Деловой «ЭКО»-клуб

СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ

В декабре 2000 г. в Барнауле проходил семинар «Проблемы организации управления и развития информационных технологий на промышленных предприятиях». Его программа и регламент были утверждены распоряжением главы администрации Алтайского края А. А. Сурикова.

Вел семинар И. М. Бобко, доктор технических наук, директор Сибирского института технологий образования Российской академии образования (Новосибирск).

Приведем фрагменты некоторых выступлений на семинаре.

Управление промышленностью в регионе: поддержка реальных точек роста

С. П. Байкалов, заместитель главы администрации Алтайского края, председатель комитета по промышленности:

– Результатом либеральных экономических реформ 1992–1998 гг. стал глубокий спад промышленного производства в крае. Его темпы вдвое превышают средние по России.

Резко сократились отчисления промышленного сектора экономики в краевой и местные бюджеты, а также численность занятых в нем. Нет финансовых источников для расширенного воспроизводства, обновления основных производственных фондов и технологий, повышения конкурентоспособности продукции.

Значительные изменения произошли и в структуре промышленного производства. Доля обрабатывающих отраслей в общем объеме промышленного производства снизилась с 92% в 1992 г. до 76,5% в 1997 г. и продолжает уменьшаться. С 7,2 до 22,9% возросла доля электроэнергетики. При глубоком спаде в реальном секторе экономики это отнюдь не положительная тенденция, она характеризует негативный процесс роста энергозатрат в хозяйстве края. В валовом продукте края сократилась доля машиностроения и строительной индустрии, с 9,5 до 2,2% уменьшилась доля легкой промышленности, которая до начала реформ была одной из основных отраслей, формировавших доходную часть бюджетов всех уровней. Предприятия ВПК, являющиеся «локомотивом» научно-технического прогресса в промышленности края, находятся в сложной финансово-экономической ситуации из-за отсутствия государственного оборонного заказа.

По нашим данным, износ основных фондов промышленных предприятий составляет 65–70%, а по сельскому хозяйству 80–85%.

Каковы в этой ситуации основные элементы нашей промышленной политики, т. е. стратегии менеджмента на уровне края? Центральной задачей мы считаем поддержку производств, не исчерпавших потенциал своего развития и способных выпускать продукцию, пользующуюся рыночным спросом. Крайне ограниченные ресурсы мы концентрируем для селективной поддержки промышленности и развития на этой основе потенциала расширенного воспроизводства. Ставка на возрождение всего промышленного комплекса в дореформенных масштабах нецелесообразна и нереальна, так как не подкреплена ресурсными возможностями и рынками сбыта.

Для финансовой поддержки были выбраны сельское хозяйство, энергетика, сельхозмашиностроение и легкая промышленность. В частности, мы стимулируем сельхозмашиностроение через лизинг, федеральные программы и собственный производственный заказ. Выплачиваем предприятиям 15% от объема капитальных вложений, и они получают возможность брать кредиты. Удалось привлечь 180 млн руб. кредитных ресурсов на создание новой техники. К примеру, в настоящее время тракторный завод в Рубцовске наладил производство трех тракторов разного класса (Т-4, Т-250, Д-404), а также 23 видов других пахотных орудий, в том числе тех, которые мы до недавнего времени закупали в Новосибирской области.

Администрация края создала творческую группу, которая разрабатывала основные направления и мероприятия в области энергетики. Сформирован план ее развития на 2000–2005 гг., где четко расписаны мероприятия, направления, источники финансирования. Предусмотрено, в частности, создание информационного банка по новым направлениям энергетики, по нетрадиционным видам энергоносителей и т. д. Подобные творческие группы были созданы и по другим экономическим направлениям.

Предприятие: выбор стратегии развития

С. А. Локтев, председатель совета директоров, заместитель генерального директора ОАО «Барнаульский пивоваренный завод»:

– Для построения системы эффективного менеджмента на предприятии.

Основной принцип формирования эффективного менеджмента основан на минимизации расходов за счет рациональной структуры затрат на управление.

Так, у нас разрабатывается довольно дорогостоящая программа, требующая для внедрения 12 млн дол., позволяющая прогнозировать спрос на продукцию. Мы понимаем, что предприятие, которое этим вопросом не занимается, в перспективе проиграет. При создании этой программы мы опираемся на наших партнеров в Германии. Делается это в рамках реализации стратегической цели – вывести наше предприятие по объему и качеству продукции в число 2–3 ведущих предприятий Алтайского края.

Еще три года назад у нас не было условий и возможности для улучшения качества продукции и увеличения масштабов ее производства на современном уровне. Сегодня такие возможности появились. Надо сказать, что технология пивоварения сложна, здесь имеют значение температура пара, его давление, устойчивость технологических параметров
и т. д.

Мы рассчитали все затраты на улучшение технологического процесса, учли возможности минимизации этих затрат и в результате совершили настоящий прорыв. Сейчас закупаем зерно высокого качества, добились стабильности и устойчивости работы котельной. Это обеспечило строгое соблюдение температурного режима, очень важного в процессе варки. Отсюда и качество продукции повысилось. Мы обладаем информацией о ценах и ассортименте продукции на рынках региона. Она необходима для принятия производственных решений. Однако над вопросами информационного обеспечения необходимо работать. Это потребует дополнительных финансовых затрат на технику, программное обеспечение и кадры. Но затраты окупятся, так как чем полнее мы будем учитывать внешние и внутренние факторы при построении производственного процесса, тем меньше ошибок будет при принятии управленческих решений.

Л. И. Урман, начальник планово-экономического отдела ОАО «Барнаульский пивоваренный завод»:

– Анализ проблем управления и, в частности, финансового менеджмента показал, что западная теория менеджмента не стыкуется с практикой российских предприятий. Поэтому необходимо творчески переосмыслять зарубежные рекомендации и разрабатывать методические основы менеджмента применительно к нашей реальности.

Мы считаем, что все лучшее и конструктивное в области внутрифирменного управления, достигнутое при плановой экономике, может быть использовано с необходимыми усовершенствованиями и адаптацией. А вот инструменты финансового менеджмента, механизмы его построения и условия реализации должны быть в значительной части уточнены, а, возможно, и разработаны с учетом состояния внешней и внутренней среды предприятия.

Финансовый менеджмент западных фирм действует в соответствующей среде. Ее характеристики:

За годы реформ мы не смогли даже приблизиться к этим условиям. Более того, реформы породили многие трудности (отсутствие оборотных средств, неплатежи, невозможность накапливать финансовые ресурсы), подорвали основы воспроизводства и естественные процессы товарно-денежных отношений, что значительно снижает эффективность финансового управления, толкая предприятия не на путь развития, а на путь выживания.

Тем не менее главной задачей финансового менеджмента мы считаем такое использование имеющихся финансовых ресурсов, а также источников их формирования, которое позволило бы обеспечить текущие потребности и потребности в стратегическом развитии.

Есть ли смысл отвлекать финансовые средства, например, на маркетинг, на рекламную кампанию, если мощности предприятия ограничены и определяются объемом продаж, который существует на данный момент?

Конечно, да, хотя вопрос об увеличении мощностей – один из наиболее сложных для нашего предприятия. Дело в том, что пиво – это сезонная продукция. Если летом в течение 2–3 месяцев мощностей не хватает, то зимой мы предоставляем работникам административные отпуска, привлекаем их к ремонтно-профилактическим работам. В результате среднегодовая загрузка предприятия составляет 60–70%, что, естественно, влияет и на финансовое положение.

Выполнение стратегических планов зависит в основном от возможности накопления средств для реализации инвестиционных и инновационных задач. Поэтому необходимо обеспечить надежное и эффективное размещение временно свободных средств и их дальнейшее целевое использование; выстроить грамотную дивидендную политику, политику управления структурой капитала, соотношением заемных и собственных средств.

В условиях рынка состояние финансов предприятия интересует всех акционеров, а также других непосредственных участников корпоративной системы. Этот вопрос наиболее важен для работников самого предприятия и его администрации, потому что при плохих финансовых показателях возможно банкротство.

Любая более или менее крупная компания в той или иной степени связана с финансовыми рынками; эта связь многообразна, поскольку компания может выступать как в качестве эмитента ценных бумаг, так и инвестора или ссудозаемщика. Операции на финансовых рынках осуществляются с помощью финансовых инструментов.

Согласно международному стандарту бухгалтерского учета IAS 32 «Финансовые инструменты: раскрытие и представление», введенному в действие с 1 января 1996 г., под финансовым инструментом понимается любой контракт, по которому происходит одновременное увеличение финансовых активов одного предприятия и финансовых обязательств долгового или долевого характера другого предприятия.

К финансовым активам относятся:

К финансовым обязательствам относятся контрактные обязательства выплатить денежные средства или предоставить какой-то иной вид финансовых активов другому предприятию; обменяться финансовыми инструментами с другим предприятием на потенциально невыгодных условиях (например, при вынужденной продаже дебиторской задолженности).

Можно указать две характеристики, позволяющие квалифицировать ту или иную операцию как финансовый инструмент:

Выделяют три основных категории финансовых инструментов: денежные средства (средства в кассе и на расчетном счете, валюта); кредитные инструменты (облигации, форвардные контракты, фьючерсы, опционы, свопы и др.) и способы участия в уставном капитале (акции и паи).

Финансовые инструменты подразделяются на первичные, к которым относятся кредиты и займы, облигации, другие долговые ценные бумаги, кредиторская и дебиторская задолженность по текущим операциям; и вторичные, или производные (деривативы), к которым относятся финансовые опционы, фьючерсы, форвардные контракты...

Без знания и использования всех этих финансовых инструментов нет эффективного финансового менеджмента. В то же время российские условия делают их применение либо крайне рискованным, либо вообще невозможным.

Предприятие: использование информационных сетей и технологий

Как отметил в своем выступлении профессор НГТУ
В. В. Губарев, бурное развитие в последние десятилетия информатики приводит к тому, что информация, по сути дела, становится средством производства. Это резко обостряет ранее существовавшие проблемы и порождает новые, поскольку практика опережает теоретические исследования.

Н. М. Оскорбин, кандидат технических наук, Алтайский государственный университет:

– Опыт последних десятилетий показывает, что в повышении эффективности управления промышленными предприятиями значительную роль играют информационные технологии, математическое и компьютерное моделирование, создание автоматизированных систем управления.

Постепенно на российских предприятиях формируется парадигма производственного менеджмента – «сильный центр – сильные самостоятельные подразделения». Первые руководители в этих условиях прежде всего должны обладать качествами лидера. От руководителей структурных подразделений требуется активная экономически самостоятельная работа в команде исполнительной дирекции.

Можно выделить следующие этапы формирования и развития информационных систем и технологий на отечественных предприятиях:

Не все предлагаемые решения можно признать верными. Однако сейчас использование персональных компьютеров и автоматизированных рабочих мест в управлении промышленными предприятиями идет по этой схеме: систематизируются и накапливаются информационные ресурсы; разрабатываются и внедряются системы искусственного интеллекта; начинают широко применяться современные средства имитационного моделирования и компьютерного анализа хозяйственной деятельности, обоснование бизнес-проектов.

Управление экономической деятельностью предприятия

Б. В. Прилепский, генеральный директор ПО «Биопрепарат», г. Бердск Новосибирской обл.:

– Проблема повышения эффективности экономической деятельности всегда занимала центральное место в стратегии развития нашего предприятия, но в современных условиях она приобрела особое значение.

Мы выделили три составляющих цели «Повышение эффективности экономической деятельности предприятия»:

Сейчас наиболее проработанной в методическом плане составляющей является совершенствование системы планирования. Подробно описана существующая на заводе система планирования, проведен анализ и выявлены желаемые изменения, которые затем сформулированы в виде заданий (задач) с описанием последовательности работ.

Суть планирования в условиях перехода к рынку должна, по-видимому, состоять не в разработке и доведении до исполнителей многочисленных показателей, а в правильной постановке целей предстоящего развития и выработке стратегии их реального достижения.

Многоуровневая система планирования базируется на принципе: чем выше уровень планирования, тем более укрупненно представляется информация, описывающая производственные процессы. Это обеспечивается агрегированием исходной информации. При агрегировании происходит замена одних планово-учетных единиц другими – более общими. При многоуровневой системе планирования планы формируются сверху вниз. На верхних уровнях составляются планы выпуска на пятилетие, год, формируется портфель заказов и определяются агрегированные потребности в трудовых и материальных ресурсах на перспективу. Сформированный план и рассчитанные ресурсы служат исходной базой для составления объемно-календарных планов.

На следующем уровне планы детализируются, производственная программа распределяется по отрезкам планового периода (квартал, месяц) и по подразделениям предприятия. Объемно-календарные планы служат основой для разработки более детальных календарных планов-графиков работы цехов, участков и рабочих мест. На нижестоящие уровни планы поступают в агрегированных единицах. При переходе к более детальным планово-учетным единицам, соответствующим данному уровню, определяется наиболее эффективный вариант с учетом соответствующих ограничений и критериев.

Система составления планов производства требует оперативного сбора и переработки значительных объемов информации, рассмотрения множества разнообразных вариантов. Математические методы и средства вычислительной техники позволяют значительно повысить эффективность и обоснованность плановых решений в условиях усложнения хозяйственных связей и динамического развития всех звеньев хозяйственного механизма. На предприятиях и в объединениях при составлении планов производства в рамках многоуровневой системы планирования широко используются экономико- математические модели – как оптимизационные, так и имитационные.

Но это не устраняет недостатков системы планирования. Так, классические оптимизационные экономико-математические модели недостаточно полно описывают реальную действительность, не учитывают сложность и многообразие экономических факторов и их взаимосвязей. Построение моделей, адекватных реальному процессу, и получение с их помощью оптимальных планов – сложная и трудоемкая задача. Упрощение модели, агрегирование планово-учетных единиц, безусловно, облегчает процесс решения. Но получаемое решение оптимально только в рамках разработанной модели и принятых при этом допущений.

Принятие оптимальных решений и построение на их основе тактических и стратегических программ, реализация которых позволяет эффективно управлять предприятием, – дело весьма сложное еще и потому, что необходимо учитывать влияние внешней среды, так называемую российскую специфику. А стало быть, принимать управленческие решения, в том числе стратегические, приходится в условиях множества рисков, связанных со слабо проработанной законодательной базой, с отсутствием у правительства программы поддержки отечественного товаропроизводителя, правовым нигилизмом, царящим в стране, в том числе и среди представителей власти, и т. д. и т. п.

Подвел итоги встречи И. М. Бобко, директор Сибирского института технологий образования:

– Основные последствия трансформационного шока до сих пор нашей промышленностью не преодолены, как и не созданы предпосылки для преодоления кризисного спада и выхода на режим устойчивого и эффективного роста, принципиального изменения структуры общественного производства.

Такое положение складывается, по мнению участников семинара, на фоне отстраненности государства от решения насущных проблем экономики, в то время как требуется определенная, внятная промышленная политика.

Мы предлагаем создать на уровне субъектов Федерации полномочные органы по реализации региональной промышленной политики с наделением их всеми необходимыми функциями (решение вопросов по банкротству, реструктуризации, инвестициям, собственности и др.).

На уровне предприятий необходимо активизировать работы по созданию промышленного менеджмента, адекватного условиям российской экономики.

Необходимо более интенсивно проводить научные исследования фундаментального и прикладного характера по применению информационных технологий на промышленных предприятиях.

Подготовила Л. А. ЩЕРБАКОВА

Содержание