ПРОСКОЧИТЬ БЫ МЕЖДУ
|
За «круглым столом» участники Форума обсуждают проблемы реструктуризации Новосибирского завода низковольтной аппаратуры |
Передел имеет
свой предел
Вопрос: — Скажите, пожалуйста, вы довольны результатами? Вас устраивает выбранный путь?
П. Я. Добрынин, генеральный директор ОАО «Новосибирский завод низковольтной аппаратуры»: — Более оптимального варианта мы не нашли. Может быть, он и существует, тогда это тема для отдельного разговора. Приведу один факт: в 1999 г. наша прибыль равнялась 39 млн руб. В 2000 г. — 18 млн руб. В 2001 г. мы получили 24 млн убытков. За первое полугодие 2002 г. эти убытки составили уже 36 млн руб. Однако благодаря новой структуре в третьем квартале 2002 г. мы сработали по нулям.
В былые времена любую реорганизацию «проталкивал» директор да два-три его ближайших помощника. Психологический климат вокруг нововведений был очень тяжелым. Сегодня тоже нелегко. Ведь все это затрагивает людские судьбы. Но нас поддерживает большинство руководителей. Это тоже, на мой взгляд, плюс.
Н. А. Канискин, генеральный директор ОАО «ЭЛСИБ»: — Возникает вопрос: как, создав такую структуру, ею управлять? На «ЭЛСИБе» на хозрасчетной основе существуют центры — научно-технический, ремонтный, транспортный и другие. Все они пользуются услугами друг друга. Но лишь 20% из тех, кто там занят, принимают непосредственное участие в выполнении заказов. Как сократить функционеров, избежать дублирования управленческих обязанностей? Мы в свое время пытались внедрять бригадный подряд, создавать творческие коллективы и т. д. Не удалось. Оказалось, что довести до конца все это просто невозможно.
В. В. Титов, доктор экономических наук, профессор, ИЭиОПП СО РАН: — При создании данной холдинговой структуры не очень проработан механизм ценообразования. Фактически оно происходит по схемам, созданным десятилетия назад. Сейчас существуют совсем иные подходы, при которых сохранен баланс интересов всех фирм, образующих корпорацию.
П. Я. Добрынин: — Внутри холдинга дочерние предприятия работают с минимальным уровнем рентабельности.
В. В. Титов: — Поскольку не представлено ни одного договора между холдингом и дочерним предприятием, трудно говорить, как это дело там организовано. Может быть, использована схема и давальческого сырья, и финансовых ресурсов?
Н. А. Канискин: — Давайте разберемся в существе проблемы. Начнем с договоров между подразделениями. В чем они должны заключаться? Возьмем для примера ремонтную службу. С ней подписали договор. Кто будет финансировать? Заказчиком там является технический директор, он же и руководитель производства. Ему спустили какой-то лимит. Он дал заявку по перечню или по условно -учетным единицам, что надо отремонтировать. Отремонтировали. А когда приступили к выпуску продукции, оборудование вышло из строя. Денег нет. Как тут заставить ремонтников? Отобрать у них имущество? А им это имущество и не давали. Самая серьезная проблема управления: где взять деньги?
Мало того, эффективное предприятие, вроде инструментального хозяйства, может постепенно вообще выйти из подчинения основной фирмы и работать на сторону. Как его назад загнать? «Плати, начальник, какие условия?!» В договорах предусмотреть все просто невозможно. Любой из руководителей дочернего акционерного общества скажет: «Ребята, давайте заранее заказы. Что вам ремонтировать, что вам обслуживать, какие разработки делать новые?»
И это далеко не все. В текущем производстве все время возникают отклонения. Кто будет «диспетчировать» эти отклонения? Как заставить директора инструментального предприятия, получившего заказы и составившего план, выполнять именно то, что надо сделать без предварительного договора? Это должно быть выгодно всем.
В. Ф. Комаров, доктор экономических наук, профессор, ИЭиОПП СО РАН: — Вы затронули очень важный аспект — работу с персоналом. И здесь надо бы по возможности стремиться к построению на предприятии такой системы управления, при которой «человеческий фактор» стал бы для компании главным определителем успеха.
В. Д. Маркова, доктор экономических наук, профессор, ИЭиОПП СО РАН: — Анализ деятельности многих российских предприятий позволил выделить в процессе реструктуризации три этапа. На первом этапе происходит разделение активов и децентрализация бизнесов. И как итог — создание холдинговых структур. Такие структуры в большом количестве теперь появились повсюду.
Почему же предприятия начинают свои внутренние реформы с разделения активов и децентрализации бизнеса? Как правило, этому способствуют спад продаж и многопрофильная деятельность. Поскольку все крупные российские предприятия были многопрофильными и практически все столкнулись со спадом продаж, то, естественно, на первом этапе реструктуризации свою главную цель они видят в минимизации убытков и повышении рыночной гибкости. Для этого на заводе низковольтной аппаратуры (НВА) создают инженерный центр и ставят перед ним задачу исследования рынка, а дочерние ЗАО получают права на выполнение посторонних заказов. Все это делается, чтобы повысить рыночную гибкость.
С децентрализацией управления не все так просто: с одной стороны, децентрализации требует рынок, с другой — она усложняет задачи материнской компании. Конечно, дочерним предприятиям при такой системе легче ориентироваться на рынке, но наверху их контролировать становится все труднее. В результате наступает второй, а затем и третий этап реструктуризации.
На втором этапе перспективные активы укрепляются, а от неработающих, лежащих мертвым грузом, постепенно избавляются. Сделать это очень сложно, и здесь не стоит давать какие-либо рекомендации. Следствием таких мероприятий, как правило, является рационализация системы управления, перераспределение обязанностей между материнской фирмой и дочерними структурами. Чем быстрее произойдет отбор перспективных активов, тем конкурентоспособнее станет фирма. Однако в данном случае надо соблюдать известную осторожность, действовать так, чтобы не пострадала связующая основа холдинга. Ведь можно набрать массу бизнесов, а потом выяснится, что управлять-то ими никто не в состоянии. И тогда возникает основной стратегический вопрос. Холдинг — это что? Каким, по мнению организаторов, должно быть его место на рынке?
В то же время начавшийся на российском рынке третий этап реструктуризации доводит эти преобразования до логического конца. Предприятия начинают продавать непрофильные активы. Бизнес может быть и прибыльным, и перспективным, но он не соответствует основной специализации или не входит в связанный портфель бизнеса данного холдинга. Так сейчас поступает Газпром, избавляются от непрофильного бизнеса предприятия черной металлургии, объединенные машиностроительные заводы.
В. В.Титов: — В чем смысл реструктуризации? В повышении стоимости компании. Если эта задача не выполняется, значит, принятая для этого программа неэффективна.
В. Д. Маркова: — У нас есть возможность сравнить два предприятия — завод низковольтной аппаратуры в Новосибирске и станкостроительный в Барнауле. Последний является открытым акционерным обществом, а не унитарным предприятием. Завод в Новосибирске и завод в Барнауле процессы реструктуризации начали еще в 1997 г. Решение одной и той же задачи привело к очень непохожим результатам. На Барнаульском станкостроительном организационная структура имеет два уровня — открытое акционерное общество (ОАО), представляющее собой холдинг, и закрытые акционерные общества (ЗАО). На НВА таких уровней три — открытое акционерное общество (ОАО), ЗАО «НВА-Холдинг» и закрытые акционерные общества.
Оба завода пока не знают, как материнскую компанию отделить от производства патронов. В то же время на НВА при образовании 14 дочерних закрытых акционерных обществ произошло смешение принципов. Есть «цепочки» продуктовые — низковольтная аппаратура и т. д., а есть функциональные — сбыт, электроэнергия, транспорт. Барнаул пошел по пути создания продуктовых бизнес-единиц. Больше половины продукции дочерних предприятий — это посторонние заказы, поиск которых осуществляется за пределами завода.
В процессе реструктуризации очень важно определить функции холдинга: что оставить материнской компании, что передать закрытым акционерным обществам. От того, какие функции оставляет себе холдинг, зависит и его тактика. Если он оставляет финансы, то, безусловно, на первый план выступает бюджетирование.
На Барнаульском станкостроительном заводе несколько лет занимаются бюджетированием. Создан отдел бюджетирования. Проблем масса. И главная — управленческий учет.
В. Г. Горшков, председатель совета директоров Барнаульского станкостроительного завода, говорит, что информация запаздывает. Проходит три месяца, прежде чем удается понять реальную ситуацию в холдинге. А это достаточно длительный период.
П. Я. Добрынин: — Управленческий учет, к сожалению, беда не только Барнаульского завода. Мы то же самое ощущаем и у себя: получаем сведения поздно и в несколько искаженном виде.
Мы объединили несколько производств в единое патронное производство. В результате упрощается бухгалтерский учет и экономический анализ, хотя и в ущерб чему-то. Сегодня мы выпускаем, к примеру, три вида патронов с несколькими разновидностями исполнения, и по каждому ведется учет себестоимости. Вроде бы ведется! Нутром чувствую: все равно на каком-то этапе он искажается.
Н. А. Канискин: — Невозможно управлять, получая нужную информацию только через три месяца. Даже если она через три дня приходит, уже бесполезно. Но это еще не все. С управленческим учетом надо совместить бухгалтерский и налоговый. И все это связать с дочерними фирмами и центральной компанией. Да еще привести всю эту многоэтажную конструкцию в нормальное рабочее состояние. Задача, над которой придется поломать голову!
В. Д. Маркова: — Холдинг на НВА является конгломератным образованием. Набраны разные бизнесы, не имеющие между собой особой связи. Известно, что финансовые холдинги и конгломераты очень неустойчивы. И как бы вы ни пытались организовать хозрасчет, управлять ими, все равно центробежные тенденции неизбежны. На мой взгляд, силой, противостоящей распаду, является связанность бизнесов. Недаром в последнее время на Западе все больше говорят о необходимости определения ключевой компетенции предприятия.
П. Я. Добрынин: — Выделять надо самодостаточные и прибыльные подразделения. Мы за основу взяли функциональные бизнесы. Возможно, некоторые закрытые акционерные общества завтра просто исчезнут.
Конечно, оптимально было бы увязать бизнесы по технологическому принципу на всех стадиях производства. Но это пока реально только на участке вспомогательного обслуживания — там, где инструмент и ремонт оборудования. В какой-то степени этот принцип соблюдается при изготовлении запчастей, нестандартного оборудования. Ну и еще в отношении строительных и транспортных услуг.
Мы не рассматриваем нашу структуру как нечто застывшее и вполне допускаем изменения. Мы готовы пойти на изменение долей пакета акций в холдинговой структуре и привлекать инвесторов, если собственных средств не будет хватать.
М. В. Лычагин, доктор экономических наук, профессор, НГУ: — Нельзя на ходу менять правила игры. Достаточно того, что это делает государство.
П. Я. Добрынин: — Абсолютно согласен: надо выработать правила игры. Мы же сами, генеральные директора, попадая в правительственные сферы, говорим: «Установите нам правила и хотя бы года три их не меняйте». Сегодня руководители дочерних компаний от нас требуют то же самое. Мы прекрасно понимаем, что должны им установить на какой-то срок нормативы и сказать, что мы их менять не будем. Что положено — отдайте, а что останется — это будет ваше. Но вот не получается...
А. И. Курцевич, генеральный директор ЗАО «Сибирская кожгалантерея»: — Рано или поздно утвердить единые стандарты управления во всех компаниях придется. Это формы отчетности, планирования, контроля. Это тоже очень важно для того, чтобы можно было лучше оценивать и контролировать ситуацию.
Вопрос: — Что, на ваш взгляд, больше всего тормозит преобразования?
П. Я. Добрынин: — Дочерние предприятия сегодня слишком уж смотрят в рот головной материнской компании ОАО «НЗ НВА». Стремятся только там получать заказы. И это плохо. Далеко не у всех есть желание стать по-настоящему самостоятельными, особенно у строителей и у транспортников. Но и руководители головной материнской компании тоже несут ответственность. Мы ввели систему очень простых отношений. Допустим, ты — технический директор. Вот тебе лимит на подготовку производства —строительной, инструментальной или ремонтно -механической «дочки». Если же ты директор по производству, то тебе, соответственно, выдаются лимиты на инструмент и услуги.
Но наши управленцы никак в толк не возьмут: «Как же так, лимит — такой маленький, а нужды — вон какие!» Им говоришь: «Дорогие мои, не все, что вам нужно, оплачивается из общего кармана». Никак не можем перебороть тягу к иждивенчеству. В результате головная компания сегодня «задолжала» энную сумму закрытым акционерным обществам. Раз в месяц у меня собираются директора дочерних предприятий и руководители материнской компании. Им втолковываешь: «За то, что вы сделали сверх лимита, никто платить не обязан. Не перевыполняй лимиты! Мы покупаем ровно столько, сколько нам нужно. Все остальное, изготовленное по собственной инициативе, отправляйте на рынок. Кончайте жить по принципу "Надо!"». Вроде все всё понимают. Вот ремонтно -механическое производство за квартал на 500 тыс. руб. оказало услуг посторонним заказчикам. Инструментальная «дочка» таким же образом начинает действовать. Молодцы!
Один из наших главных принципов: не вмешиваться в текущую деятельность дочерних компаний. Их основная задача — платить головному предприятию «оброк» за аренду оборудования, производственных и бытовых помещений. Естественно, размеры оплаты не могут быть постоянными и меняются в зависимости от колебания цен на рынке. Первоначально мы на месяц определяли и лимит и планирование, но оказалось, что это неудобно, особенно там, где технологический цикл больше месяца. Сейчас перешли к квартальному планированию. Естественно, жизнь выдвигает разные вопросы. Мы их решаем. Спину вот понемножку выпрямили и плечи расправили. «Дочки» пока не считают себя совсем оторванными от компании и на просьбы откликаются.
В. В. Титов: — В общих чертах нам объяснили, как возвращается основной компании плата за аренду, дивиденды. Но дивиденды в этом случае также облагаются налогом. Фирмы заплатят 24% налогов, потом с дивидендов налог — это уже двойное налогообложение. В этом случае есть опасность, что как только появятся дополнительные заказы у закрытых акционерных обществ, головное предприятие сможет наложить на них руку. И вы ничем своих «дочек» не заинтересуете, потому что внутренний механизм не способствует раскрытию их возможностей. При большом количестве предприятий происходит дублирование. Надо создавать снова бухгалтерию и т. д. А это приводит к дополнительным затратам.
Нет уверенности, что механизм управления на НВА упростился. Должны быть четко определены не только права и обязанности, но и все нюансы экономических отношений — тогда не будет претензий друг к другу.
Недостатком также является и то, что закрытые акционерные общества не выделяются из состава холдинга, а фактически создаются вновь. Следовательно, имущество они могут взять только в аренду у головной компании. Но если это так, тогда абсолютно непонятно, а как же они начали функционировать? У них ведь нет ни денег, ни вообще ничего! Значит, либо им надо было брать кредиты, либо вы из головной компании им что-то все-таки предоставили — давальческое сырье, финансовые средства. Однако об этом нигде ничего не говорится. И это затрудняет понимание проблемы.
П. Я. Добрынин: — Если даже закрытые акционерные общества создаются «с нуля», то и в этом случае они начинают работать. Оборотные средства, принадлежащие материнской компании, были проданы в рассрочку закрытым акционерным обществам. Например предприятие «Техноэк», как уже говорилось, пришло вообще со стороны. У нас было только помещение и парк оборудования. Начиналось все с набора кадров, приобретения материалов и т. д. Мы просто дали им в кредит денежные средства. И к каждому из создаваемых обществ подходили индивидуально.
Директорам «дочек» сказали: «Берите в аренду только то, что сможете загрузить, — минимум производственных площадей и минимум оборудования». Мы посмотрели их заявки, еще раз все пересчитали. Получилось 173 млн руб. Эту сумму объявили уставным капиталом холдинга.
Отработав 3—5 месяцев, люди поняли, что «нахапали» то, что в ближайшее время им не понадобится. Сегодня они начинают вести разговор с «мамкой»: «Заберите у меня кое-что, чтобы я не платил зря арендную плату». А ведь им было четко сказано: «Ребята, не жадничайте!». А что касается прошлых долгов, то они все на материнской компании.
В. В. Титов: — 75% уставного капитала у холдинга могут привести к непредвиденным последствиям. Представим, что возникла ситуация, при которой патронное производство дальше развиваться не будет или остановится на каком-то уровне. Я имею в виду не только военное производство. Тогда все те закрытые акционерные общества, что полностью подчиняются головной компании холдинга, попросту потеряют шанс на диверсификацию. Никто туда деньги вкладывать не будет. Это хорошо, когда действительно имеется работа для основного производства. Тогда и дочерние предприятия будут чувствовать себя более или менее нормально, если к тому же есть еще и возможность получить заказы на стороне.
П. Я. Добрынин: — Почему вы считаете, что при контрольном пакете акций в головной компании холдинга внешних инвестиций в дочерние компании не будет? Сегодня взять кредиты в Новосибирске на 10, 20, 30 млн руб. проблемы не составляет. Было бы что заложить. Главное именно в том, что мы можем предложить под эти кредиты, какие «бизнес -проекты»? Не случайно в Инженерный центр по конкурсу был принят человек со стороны. Решено оснастить центр системами автоматического проектирования. Нам нужна идея! Все остальное приложится, в том числе и сторонние заказы.
В. В. Титов: — Однако, например, относительно инструментального производства это очень сомнительно. Рядом столько заводов. И все хотят найти сторонние заказы. И у всех первоклассное оборудование. «Сибтекстильмаш» гордится тем, что в его инструментальном цехе стоят станки, которых вообще ни у кого нет. Поэтому ваши дочерние предприятия в основном будут работать на головную компанию. Внедрить какое-либо новшество они уже будут не в состоянии, только — свое. Да и то, если вы в этом поможете. Инвестор вряд ли захочет вкладывать в них свои средства, поскольку организационная форма не очень перспективна. Так что если основное предприятие не будет развиваться, то и «дочки» очень быстро зачахнут.
А. П. Дугельный, генеральный директор ОАО «Новосибирский оловянный комбинат», кандидат экономических наук: — Я бы хотел порекомендовать Петру Яковлевичу и его команде следить за настроениями коллектива. Почаще встречаться с директорами закрытых акционерных обществ и написать что-то вроде «Кодекса чести». Если кто-то начинает преследовать только свои интересы, выпрягается из общей упряжки, с ним надо без сожаления расставаться. Даже если он пока действует только намеками. Иначе в один прекрасный день вы получите 14 сплотившихся против вас «дочек». Любой из таких директоров может уйти вместе с управленческой командой и главными специалистами в другое инструментальное хозяйство. А вас снимут, и вы ничего не сделаете. Куда уйдет «генеральный»?
Поэтому, чтобы не остаться полководцем без армии, сразу централизуйте бухгалтерию и финансы. Приберите к рукам сразу все. Бухгалтеры пусть числятся в штате дочерних предприятий с окладом в 100 руб., но сидеть на рабочем месте, получать основные деньги и право подписи будут только у вас, в головной компании. На первом этапе, пока холдинг не нашел своего четкого воплощения, ничего в этом зазорного нет.
В. Ф. Комаров: — Все выглядит так, будто эти дочерние акционерные общества посадили на три вожжи. С одной стороны, они — арендные предприятия. Имущество принадлежит материнской компании. С другой, в руках материнской компании 75% акций. И наконец, основные-то заказы дает тоже ОАО «НЗ НВА». Не ограничивает ли это инициативу самостоятельных подразделений? Хотя есть другая угроза, если вожжи ослабить...
Предприятие — это не техническое устройство, которое можно перепроектировать и изготовить заново. Организационная структура здесь более похожа на живой организм, в крайнем случае, на растение. Любые изменения такого организма, по сути дела, «выращиваются», «приживляются». Ведь авторы проводимых на заводе реформ не с роботами имеют дело. Зачастую организационные изменения накладывают отпечаток на образ мыслей и воспитание всех, кто в них участвует. В конце концов создается коллектив единомышленников, нацеленный на общее дело. И здесь наиболее уместен прагматический подход, учитывающий все реалии нашей жизни.
Подготовил М. Е. ХЕНКИН