Несмотря на то, что в «великом и могучем» русском языке отсутствует аналог термина «бенчмаркинг», это не избавляет от необходимости им заниматься. Кто не занимается бенчмаркингом, тот гарантированно проигрывает даже при всех прочих преимуществах.
Бенчмаркинг в конкурентной разведке
Ю. П. ВОРОНОВ,кандидат экономических наук,
вице-президент Новосибирской торгово-промышленной палаты,
генеральный директор консультационной фирмы «Корпус»
Все хорошее получается случайно.
Л. Д. Беляева[1]
Ограниченные информационные ресурсы приводят к информации ограниченной ценности.
Michael J. Spendolini. The Benchmarking Book
Хотя многие знают, что такое бенчмаркинг, на всякий случай расскажем о нем для тех, кому «новоязы» последних лет даются с трудом. Перевести слово в слово оборот benchmarking невозможно. Мы с моим другом В. Ф. Комаровым месяца полтора обменивались вариантами перевода, пока не сложилось нечто странное: «Динамическое Управление По Лучшим Образцам», короче — ДУПЛО. Судьба этого перевода, скорее всего, незавидная, сродни попытке заменить иностранное слово «галоши» на «мокроступы».
Итак, бенчмаркинг — особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях, используемых в деятельности других компаний. Эти компании могут быть вашими конкурентами, хотя наиболее удачные заимствования чаще всего удается получить от тех фирм, которые работают совершенно в иных отраслях, регионах, рынках, в других странах и так далее.
Истоки и принципы бенчмаркинга
Первой удачной операцией бенчмаркинга считается опыт компании «Ксерокс», которая четверть века тому назад переживала не лучшие времена. Чувствуя большие дефекты в своей логистике, специалисты компании обратились за «передовым опытом» в фирму «Л. Л. Бин», занимающуюся продажами готового платья по почте. Используя ее опыт, «Ксерокс» резко улучшила работу своих складских и транспортных структур.
Известно, что товары, которые запрашиваются чаще, нужно размещать поближе к воротам склада, а те, которые запрашиваются редко, могут лежать себе в дальнем углу. Но простота задачи мгновенно улетучивается, если требуется сохранять какую-то логику размещения товаров по товарным группам, учитывать нестабильность спроса, разные габариты ящиков, необходимость сопоставлять затраты на горизонтальное (вдоль стеллажей) и вертикальное (вверх-вниз по стеллажу) перемещения, и еще с десяток различных параметров. Именно поэтому компания «Ксерокс» заимствовала принципы организации логистики у фирмы «Л. Л. Бин», решившей все перечисленные и прочие проблемы при создании своей системы выполнения почтовых заказов.
В «Ксероксе» подстраховались, и новый способ поначалу был внедрен только в системе поставки запасных частей для копировальных устройств в сервисные службы. Только затем заимствование было перенесено на основную систему поставок. Первый опыт оказался настолько удачным, что фирма «Ксерокс» приобрела систему размена и сбора взносов у фирмы «Америкэн Экспресс». Затем штрихкодирование — у фирмы «Вестингауз»
Деятельность по бенчмаркингу в мире фактически является массовой, а польза от нее — общепризнанной. В силу этого в бенчмаркинге сложились определенные принципы работы. Основной принцип состоит в отсутствии излишней информации: по той причине, что ничего лишнего не бывает. Информация исходно полезна, потому что ее собирали специально под поставленную задачу. В компании, выбранной для заимствования опыта, изучается узкая, максимально полезная информация, а не всё подряд.
Ваше будущее совмещено с чужим настоящим. Достижения у другой компании уже есть, в вашей фирме они должны быть и будут.
Три примера из «ЭКО», как выясняется, журнала по бенчмаркингу
Никто не будет возражать против того, что журнал «ЭКО» в советское время был самым любимым экономическим журналом, а его тираж был втрое больше, чем тираж всех других профильных журналов Советского Союза. На чем основывалась эта любовь? Ведь «ЭКО» был журналом законопослушным и далеким от диссидентства[2]. Попробуем разобраться, не теряя из виду нашу тему[3].
Как-то редакция журнала получила письмо от директора Елецкого элементного завода, в котором, в частности, упоминалось о проведении им планерок за 10 минут. По долгу службы я тогда должен был отвечать на все письма, и ответил в Елец не очень хорошо. Дескать, с трудом верится, насмотрелся я уже на эти двухчасовые пятиминутки. Адресат не обиделся и написал: «Не веришь — приезжай, убедись». Отступать было нельзя: по традиции, журнал «ЭКО» уважал директоров больше, чем Политбюро. Приезжаю в Елец на планерку, кладу перед собой часы. Не поверите: ровно 10 минут, секунда в секунду, шла планерка большого завода.
После нее подхожу к директору и, не желая признавать поражение, говорю, что это все специально для меня подстроено. Тот улыбается и говорит: «Приходи завтра». Прихожу — и опять ровно 10 минут! Пришлось смириться и писать статью, которая была опубликована в «ЭКО» в одном из номеров 1984 г.[4] Позже приходилось многократно получать за нее благодарности, и вот сейчас я понимаю, что это были благодарности за бенчмаркинг.
Второй пример принадлежит исключительно основателю журнала «ЭКО» академику А. Г. Аганбегяну. Оказавшись в порту Тикси во время экспедиции по Северному морскому пути, он увидел, что многолетняя трагедия Севера — засорение побережья бочками из-под топлива — превращена там во благо. На глазах академика у бочек автогеном отрезали торцы, делали боковой разрез. Двумя тракторами растягивали в плавную дугу, затем наездом трактора превращали эту дугу в плоскость. А из полученных в результате стальных листов строили гаражи и ангары для самолетов.
Изумленный академик, знакомый с этой общей для Севера (и не только российского) проблемой, спросил директора порта: «Как догадались?». Тот повел его в свой офис, открыл сейф и как драгоценность достал номер журнала «ЭКО». В этом номере был опубликован отчет сотрудника института, которым руководил академик А. Г. Аганбегян, Е. Д. Малинина о командировке на Аляску[5] . Парадокс ситуации состоял в том, что академик сам направлял сотрудника в командировку, разговаривал с ним по возвращении, читал написанную им статью. И ничего в этой статье не заметил!
Я сам по долгу службы читал эту статью до академика и тоже ничего не увидел.
Из этого случая лично я сделал такой вывод. Тот, кому что-то нужно, читает текст совсем другими глазами. И только буквально на днях понял, что это один из главных принципов бенчмаркинга: если интересно — многое увидишь.
Наконец, третий пример. В 1979—1981 гг. журнал «ЭКО» вел дискуссию о чем-то диковинном. Диковинка эта называлась «социалистической предприимчивостью». Фактически мы пытались рассказать о том, как в рамках полностью государственной экономики активные люди могут заниматься творчеством в организационной, финансовой и хозяйственной сферах. В рамках этой дискуссии приведен был следующий факт[6].
В центре Беларуси, которая тогда называлась Белоруссией, работал завод ЖБИ. Сложность его работы состояла в том, что свою продукцию он мог отправлять партнерамстроителям только летом — зимой не работала переправа. Руководитель одного из строительных трестов приобрел неподалеку от завода ЖБИ открытый склад и стал в «мертвый сезон» накапливать панели и блоки, договорившись с директором завода о щадящем режиме оплаты. С позиций сегодняшнего времени это не кажется удивительным. Но тогда директорам почти всё было запрещено, и для многих заводов, производящих строительные материалы, этот опыт стал откровением. В последующих благодарных письмах в редакцию этот случай уважительно назывался «полезным белорусским опытом».
Теперь можно уточнить современное понимание бенчмаркинга. Если бы журнал «ЭКО» догадался тогда по запросам читателей более подробно, чем в публикациях, за отдельную плату описывать суть новшества; договаривался бы с авторами, написавшими в журнал, что они примут заинтересовавшихся новинкой и расскажут об этом еще более подробно, — это еще не был бы бенчмаркинг. Но, без сомнения, он начался бы, если бы авторы новинок с помощью журнала «ЭКО» стали зарабатывать деньги на информации о своих новшествах.
Бенчмаркинг в мировом масштабе
В большинстве крупных иностранных фирм работают специализированные подразделения, занимающиеся бенчмаркингом. Созданы специальные сайты, например, www.benchnet.com, www.globalbenchmarking.com. Обычными стали так называемые индустриальные бюро знакомств, где любая компания может найти партнера по обмену новшествами.
Стало престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуют новинки, — это становится одним из эффективных способов рекламы компании, формирования ее имиджа на рынке. Если правильно выбирать партнеров, они не будут скрывать, у кого заимствовали новшество. Тем самым партнеры становятся своеобразными рекламными агентами, которым верят больше, чем обычным рекламным сообщениям.
Довольно очевидны причины резкого роста популярности бенчмаркинга в последние десятилетия. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов.
Необходимость использования мировых, а не только отечественных достижений постепенно доходит и до российского бизнеса. Естественно, опыт зарубежных фирм должен быть в России эффективно адаптирован, приспособлен к местным условиям. Общеизвестно, что российская фирма может произвести хорошую продукцию, не хуже зарубежной, в особенности, если кадры хорошо подобраны, а оборудование импортное. Но почти гарантировано, что продавать и обеспечивать сервис потребителю отечественная компания будет хуже. Для российских компаний это всё еще в новинку, тогда как западные занимаются продвижением своей продукции на рынке не первое столетие.
Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий[7].
Все большее распространение получают проходящие на уровне отдельных стран конкурсы по качеству. Участие в них рассматривается как элемент маркетинговой политики фирмы. Так вот, обязательным условием участия становится активное использование бенчмаркинга, которое необходимо подтвердить документально. И в таком подходе есть очевидный резон. Если твои достижения никому не интересны, если ты сам не стремишься заимствовать нечто самое-самое новое — на что ты можешь претендовать, участвуя в конкурсе?
США в настоящее время являются неоспоримым лидером в институциональных схемах бенчмаркинга. Так, в Соединенных Штатах создана Международная ассоциация бенчмаркинга, насчитывающая десятки тысяч компаний, занимающихся обменом опытом. При ней работает Биржа бенчмаркинга (The Benchmarking Exchange — TBE), которая, в частности, ежегодно сообщает о бизнес-процессах, наиболее активно прорабатываемых в бенчмаркинге.
Информация собирается от тысяч членов ТВЕ и ранжируется. Первая десятка бизнес-процессов, выделенная Биржей бенчмаркинга в 2002 г.[8], выглядела следующим образом (табл. 1).
Таблица 1
Десять бизнес-процессов, наиболее востребованных для бенчмаркинга в 2002 г.
Ежегодно TBE сообщает о компаниях, наиболее активно работающих в системе бенчмаркинга как поставщики достижений. Список этих компаний (табл. 2.) не менее престижен, чем список преуспевающих компаний или компаний с максимальными темпами роста. Информация собирается по опросам тысяч членов ТВЕ, а оценки ранжируются по числу отметивших соответствующую фирму.
Таблица 2
Рейтинг наиболее активных в бенчмаркинге организаций в 2002 г.
В число поставщиков передового опыта входят не только крупные транснациональные корпорации, но и государственные структуры. Для российского восприятия это выглядит, согласитесь, несколько необычно.
В США есть еще одна Международная палата по обмену опытом. Она основана Американским центром качества и производительности (America Productivity Quality Center) в Хьюстоне (штат Техас) и создает «группы общих интересов» из тех, кто интересуется одной и той же проблемой. Палата не только объединяет желающих включиться в систему бенчмаркинга, но и помогает найти желающих обменяться или поделиться опытом, но самостоятельно не проявляющих инициативу.
Почему мы опять отстаем?
Для проведения бенчмаркинга в России важно сломать «синдром естественного стремления к секретности», который приобрел патологические формы. Я уже отмечал две причины появления такого синдрома: закрытость экономики и шпиономания советского времени, а также юридические дефекты приватизации.
В России стараются не давать информацию о своей фирме не потому, что это может нанести вред, а просто так, на всякий случай — «как бы чего не вышло».
По этому признаку мировой бизнес можно условно разделить на две категории. Первая — компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме. Вторая категория — максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое[9].
Японцы, например, уверены в старинной мудрости, которая в переводе звучит так: «Обучающий развивается сам». Именно в Японии секретами обмениваются конкуренты, не считая это чем-то из ряда вон выходящим. До такого не доросли не только россияне, но и большинство компаний других стран.
Причины слабой развитости бенчмаркинга в России, упорядоченные по степени значимости, приведены на рисунке[10].
«Комплекс засекреченности» есть нечто фантастически предопределенное, некоторый иррациональный элемент деятельности. Аргументы в его пользу есть всегда, но они никогда не сопоставляются с теми потерями, которые несет фирма, засекретившая себя без нужды.
Свежий пример, особенно меня поразивший. Речной транспорт в Сибири переживает не лучшие дни, падают объемы перевозок, становится непривлекательным накопление грузов к началу навигации. Но если вы обратитесь к компании-перевозчику в январе или феврале — вам ни за что не скажут будущие тарифы на перевозку. Эта информа ция засекречивается в связи с опасением, что конкурент назначит тариф немного ниже и в результате переманит клиентов. Клиенты, помыкавшись вокруг секрета с тарифами, переключаются на железнодорожные перевозки. Желание победить конкурента с помощью засекречивания цены услуг приводит к тому, что вместе с конкурентом топишь и себя.
Бенчмаркинг начинается с конкурентной разведки
Прежде чем ответить на вопрос: «Какие компании являются лучшими?», — требуется ответить на два других вопроса. А именно: «Что в вашей компании требует улучшения в первую очередь?» и «Насколько ваша компания способна к изменениям в этой области?». Для ответа на вопросы необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки: первоочередные улучшения появляются в результате сопоставлений собственной деятельности с деятельностью конкурента.
Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов — skim, trim, cream. Первый этап — S — беглый обзор (от «to skim» — бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — T — приведение в порядок (от «to trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап — С — выбор лучших (от «to cream» — «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессе STC конкурентная разведка используется на всех этапах.
При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый — установление тех элементов деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т. п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим — понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.
Еще один пример, подтверждающий правило, что все хорошее получается случайно. На ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) один из сотрудников узнал, читая журнал, что в индийской мотоциклетной компании Royal Enfield выпускают 25 мотоциклов в год на одного работающего. На ИМЗ в расчете на одного работающего выпускалось всего 1,7 мотоцикла. Ознакомление с работой далекого коллеги и привело к ряду организационно технических решений, сокративших простои оборудования.
Остановимся на одном из таких решений. В США российские мотоциклы продает дилер ИМЗ — компания Ural America. Просто так, без тюнинга, мотоцикл в США не продашь, и дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до продажного вида. ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих и деталей. На заводе этим занимались четыре человека, в компании-дилере — один, и зарплата у него была в 20 раз выше, чем у одного заводчанина. Но реально заказы в компании Ural America обходились всего на 60% дороже, чем заводские.
Что делать в таком случае? Обучить заводских специалистов работать качественно? Набрать новых, уже обученных, или вообще передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America? Здесь уже бессильны бенчмаркинг и конкурентная разведка.
Когда конкурентная разведка уступает вахту маркетингу
Чтобы определить соотношение конкурентной разведки и бенчмаркинга, полезно определить ту сферу, в которой действуют другие методы и другие специалисты. Одна из границ, за которой заканчивается конкурентная разведка и начинается маркетинг, состоит в отслеживании общих рыночных тенденций. Все-таки конкурентная разведка имеет дело с конкретными субъектами, а за общими тенденциями рынка субъекты не видны.
Есть некоторые общие правила, отличающие нашу российскую действительность от зарубежной. Например, на европейских машиностроительных предприятиях, как правило, нет литейных цехов. Литье покупается на стороне у специализированных заводов. Заметили это еще в советское время, и на протяжении трех-четырех пятилеток наша страна создавала центролиты — специализированные литейные предприятия, обслуживающие каждый свою территорию. В полной мере эта идея так и не была воплощена в жизнь, а в годы перестройки центролиты закрывались одними из первых, так как находились слишком далеко от так называемых «живых денег».
Впрочем, есть и пограничные сферы, своеобразная «нейтральная полоса», где конкурентная разведка сотрудничает с маркетингом. Например, компания «Невская косметика» определила для себя четверку фирм, задающих тон на мировом рынке косметики: Procter&Gamble, L`Oreal, Unilever и Henkel. За деятельностью этих компаний следит специально созданная служба «Невской косметики». Это уже напоминает службу специализированной конкурентной разведки.
И, наконец, идея «любимых» образцов для подражания находит свое завершение в одном постоянном партнере, который сам предлагает то, что, по его мнению, достойно заимствования. Конкурентная разведка здесь попросту отдыхает. Не верите, что такой партнер возможен? Пожалуйста, пример.
У российской компании «Северсталь» есть свой идеал — японская Nippon Steel Corporation (NSC), с которой действует серия контрактов по заимствованию опыта (бенчмаркингу). Основная часть содержания этих контрактов сформулирована японцами, соответственно, они же назначают и цену такого «хорошего отношения». Так, контракт по диагностике коксовых батарей коксохимического производства обошелся «Северстали» в 180 тыс. дол. NSC выполняла этот контракт в течение 2001—2002 гг. Итогом сотрудничества стало предоставление специалистами NSC методики определения состояния коксовых батарей и пакет рекомендаций по управлению ими.
Еще одно направление сотрудничества также предложено японскими специалистами: система управления процессом технического обслуживания оборудования через организацию сервисных блоков. Следующее направление небесплатного сотрудничества «навязали» японцы — внедрение системы тотального управления качеством (TQC). Для ознакомления с нею специалисты «Северстали» побывали на одном из металлургических предприятий корпорации NSC. Их впечатлила организация работы «кружков качества» в различных подразделениях и предприятиях компании. Контракт по бенчмаркингу был подписан.
Очень жаль, что опыт бенчмаркинга «Северстали» широко и активно не пропагандируется. Хотя, как уже говорилось, нелепо заниматься конкурентной разведкой, когда партнер сам предлагает тебе свои секреты. Тонкая информационная игра с конкурентом
Для контраста придется рассказать о принципиально иной ситуации, когда приходится держать партнера по бенчмаркингу на голодном информационном пайке. Такая ситуация складывается, если договоренность о заимствовании опыта достигнута с конкурентом (что маловероятно) или с компанией, которая в принципе может стать конкурентом.
По принятым в бенчмаркинге правилам, нужно поблагодарить партнера за предоставленную информацию, не ограничиваясь денежной компенсацией и простой благодарностью. Нужно рассказывать партнеру, что и в какой связи он сделал хорошего вашей фирме. Один из удачных приёмов, не обязательных, но сохраняющих перспективы дальнейшего сотрудничества, состоит в том, чтобы рассказывать о заимствованном опыте «всему миру». Если такое заимствование идет между компаниями с примерно одинаковым «весом» на рынке, это может трактоваться как жест доброй воли. Если же малая фирма заимствует опыт у большой, то такая пропаганда конкретного акта бенчмаркинга является хорошим маркетинговым ходом для заимствующей фирмы. Это называется «погреться в лучах чужой славы».
И в том, и в другом случае необходима отработанная информационная тактика. Обязательным считается составление так называемого отчета-декларации. Он предназначен для широкой публики и передается (с выражением искренней признательности) руководству той компании, у которой заимствовался передовой опыт. Те же самые специалисты, которые пишут отчет-декларацию, составляют полный отчет для служебного пользования.
Он предельно откровенен, максимально полно описывает истинное положение дел, содержит конфиденциальную информацию, а также ссылки на слухи и не вполне проверенные сведения с обязательным упоминанием о степени их достоверности. Все это необходимо для того, чтобы руководство само составило собственное объективное представление о происшедших событиях.
Такой отчет не предназначен для партнера по бенчмаркингу и недоступен для большинства сотрудников собственной фирмы. Допускается только копирование некоторых частей отчета для передачи их руководителям среднего звена, если это требуется в связи с выполнением ими служебных обязанностей.
В чем же причина двойного подхода? Если в результате заимствования оказались достигнуты существенно лучшие результаты, чем у партнера по бенчмаркингу, — он не должен об этом знать. Еще более закрытыми оказываются результаты анализа, почему это произошло.
Сложная ситуация складывается в том случае, когда в результате заимствования опыта ваша фирма не достигла ожидаемых результатов. Нужно ли об этом сообщать партнеру? Возможно, вы поможете партнеру, и он что-то у себя улучшит. А это не в ваших интересах. Другой вариант: выяснились некоторые дополнительные дефекты в вашей деятельности, мешающие получить высокий эффект от заимствованного передового опыта. К чему об этих дефектах знать партнеру? Совершенно излишне выдавать свои недостатки — мало ли как может быть использована эта информация...
И, наконец, еще одна причина, по которой необходима осторожность в обмене информацией с партнером по бенчмаркингу. В очень редких случаях удается ограничиться простым заимствованием опыта. Приходится что-то додумывать, дополнять, находить собственные приемы, совершенствовать чужой опыт. А это уже ваше достижение, и оно не должно достаться партнеру задаром.
Общая идея тонкой информационной игры состоит в том, чтобы обеспечить профилактические меры, препятствующие утечке подлинной информации о результатах бенчмаркинга. Бенчмаркинг не означает бескорыстной дружбы — это просто класс коммерческих сделок, а они предполагают неукоснительное соблюдение собственных интересов и не допускают иррациональной благотворительности. Но, с другой стороны, партнер должен продолжать чувствовать хорошее к себе отношение, что сродни, наверное, искусству общения, а не разведывательной деятельности.
Конкурентная разведка как потребитель результатов бенчмаркинга
Распространение бенчмаркинга создает особые условия для проведения конкурентной разведки, особую информационную среду. Чужой опыт, сконцентрированный в предложениях по бенчмаркингу, облегчает работу в сфере конкурентной разведки.
Если достигнута договоренность о заимствовании опыта, то, вроде бы, конкурентной разведке делать уже нечего. Но именно эта точка в процессе бенчмаркинга наиболее важна для разведывательной деятельности. Обязательно требуется узнать, не «сдают» ли вам устарелую технологию или организационные решения, от которых сами уже давно отказались. Служба конкурентной разведки должна одобрить, завизировать операцию бенчмаркинга. Соответственно, она будет разделять ответственность за принятое решение.
Один из достаточно сложных вопросов — заключение службы конкурентной разведки относительно получения тех же самых секретов не через бенчмаркинг, а с помощью полулегальных или не вполне законных методов. Существуют разные точки зрения на этот счет. В такой ситуации нужно полагаться исключительно на собственное представление о «дозволенном» в моральном отношении.
Впрочем, соблазнительная услуга, которую бенчмаркинг оказывает конкурентной разведке, может вполне оказаться «медвежьей». Все-таки у бенчмаркинга немного иные задачи, чем у конкурентной разведки: его итогом является выбор партнера и организация процедуры обмена опытом. Но конкурентные угрозы остаются, и на их предотвращение конкурентная разведка должна направлять свои усилия с не меньшей концентрацией, чем при отсутствии бенчмаркинга[11].
* * *Итак, мы обсудили взаимосвязь конкурентной разведки и бенчмаркинга. Ясно, что тема эта, что называется, «на вырост». Пока бенчмаркинг не развит в России в такой же степени, как в наиболее развитых странах мира, его взаимосвязь с конкурентной разведкой представляет больше познавательный, чем практический интерес.
Но в том-то и дело, что для понимания, куда двигаться, нужно знать, чем мы отличаемся от тех, кто впереди. И это касается как частных заимствований передового опыта отдельными российскими компаниями, так и общего для всего российского бизнеса заимствования, освоения распространенного во многих странах сочетания бенчмаркинга и конкурентной разведки.
[1] Беляева Л. Д., в прошлом сотрудник журнала «ЭКО», виртуозный переводчик «Законов Мэрфи», опубликованных в журнале в 1984 г. Допереводилась до того, что сама стала изрекать афоризмы, правда, только для узкого круга знатоков.
[2] Захлопнули бы вмиг без вариантов.
[3] Автор далее использует свой личный опыт работы в журнале «ЭКО» (в нем он прошел путь до заместителя главного редактора), о котором не забывает и сейчас, успешно применяя публикации «ЭКО» в консультировании, при решении самых разных проблем (Прим. ред.).
[4] Шарков В. М. Семь цветов директорской недели // ЭКО. 1984. № 10. С. 105.
[5] Малинин Е. Д. Нефть Аляски: прибыль все окупит // ЭКО. 1980. № 3.
[6] Нежный А. Успех // ЭКО. 1979. № 7.
[7] Автор этой мысли — Дж. Грейсон, глава International Benchmarking Clearinghouse.
[8] Не самый «свежий» список дан исключительно ради того, чтобы читатель не поленился набрать ТВЕ в любом поисковике, лучше в Google.
[9] Финансовая Россия. 2003. № 8.
[10] Обследование «ИВА Консалтинг групп», 2001 г.
[11] Один из милицейских начальников отозвался как-то по поводу отправки милиционеров в командировки в Чечню: «А ведь у нас здесь убийства, грабежи и изнасилования никто не отменял».