Управленческие идеи Тома ПитерсаИ. В. КОМАРОВ,директор ООО «ЛУК», PhD in Economics, Е. А. КОЛОБОВА, Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН, Новосибирск, О. В. БРЕЖНЕВ, генеральный директор ООО «Мастер и К», Бердск В апреле 2006 г. в большом зале Дома учёных Новосибирского научного центра СО РАН прошёл семинар Тома Питерса — выдающегося специалиста в области менеджмента. Вот некоторые оценки:
В книге «Инициаторы и зачинатели» (изд-во «Bloomsbury Press», 2004), где проанализирован вклад 125 мыслителей и практиков бизнеса и менеджмента, говорится: «Том Питерс, возможно, сделал больше, чем кто-либо другой, для того, чтобы дебаты о менеджменте вышли за пределы залов заседаний, стен университетов и офисов консультационных фирм и распространились на более широкую аудиторию, став прерогативой не только менеджеров, но и СМИ. Питер Друкер написал больше, и его идеи выдержали тест времени дольше, но именно Питерс — консультант, писатель, ведущий рубрики в газетах, лектор и артист — и его энергия, стиль, влияние и идеи сформировали новое менеджерское мышление». Всемирную славу Питерсу принесла вышедшая в 1982 г. книга «В поисках совершенства» («In Search of Excellence»[1]). По результатам опроса, проведенного издательством «Bloomsbury Press» в 2002 г., это «лучшая книга по бизнесу всех времен». Национальное радио США называет её одной из трех «величайших книг века». В октябре 2003 г. в мире (и в 2004 г. в России) вышла новая книга Питерса «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений» («Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age»), сразу ставшая бестселлером № 1. О Томе Питерсе написаны две биографии. Он родился в г. Балтимор в 1942 г., закончил инженерный факультет университета Корнелл по специальности «Гражданское строительство», Стэнфордскую бизнес-школу (степени MBA, PhD); у него есть несколько степеней «Почетный доктор», включая полученную от Государственного университета управления в Москве. Он служил в ВМС США с 1966 г. по 1970 г., дважды высаживался во Вьетнаме (десант специального назначения) и получил опыт работы в Пентагоне. Он был главным советником в Белом Доме по борьбе с наркоманией в 1973—1974 гг., затем работал в фирме «McKinsey & Co.» с 1974 по 1981 гг. В настоящее время — президент «Том Питерс компани», член ряда международных академий и ассоциаций. По результатам исследования Института стратегических изменений компании «Accenture» (2002 г.), Питерс занял второе место среди 50 лучших «гуру менеджмента», пропустив вперед Майкла Портера и обойдя Питера Друкера. Он выступает в год не менее чем на 75 семинарах, половина из них — за пределами США. Его выступления стоят дорого — 80 тыс. дол., как и у всех гуру менеджмента мирового уровня. Что такое «гуру менеджмента»В переводе с санскрита «гуру» — это духовный учитель или наставник, руководитель в духовном мире (по существу — в сфере религии). Ведь религии основаны не на доказанных фактах и теоремах, а на вере, на системе догм и представлений, которые разделяют адепты данной религии. При этом каждая религия по-своему объясняет устройство мира. Поэтому любой религии нужны авторитетные люди (пастыри, проповедники, гуру). Если обратиться к системам научных объяснений устройства мира, то в некоторых областях знаний они являются общепризнанными. Например, в математике (их можно логически доказать). Или в большинстве разделов физики (их можно экспериментально проверить). В других науках существуют альтернативные теории. Например, в медицине (есть традиционная, восточная, нетрадиционная, народная медицина). Или в экономической науке. Вот как об этом говорит заведующий кафедрой экономического факультета МГУ д. э. н. Глеб Фетисов: «Экономика, как известно, единственная отрасль знаний, где двое могут получить Нобелевскую премию за прямо противоположные утверждения. И теории обоих могут реализовываться одинаково успешно либо одинаково провально. Это довольно противоречивая наука. Она, возможно, больше других наук связана с жизнью и выражает всю её сложность»[2]. В западной научной школе принято разделять экономическую науку и науку о менеджменте[3]. Считается, что наука о менеджменте возникла 30—40 лет назад благодаря работам Питера Друкера. До этого менеджмент представлял собой совокупность разрозненных навыков, передаваемых от менеджера к менеджеру путём практического опыта — так, как передают ученикам свой опыт ремесленник, художник и т. д. Наука о менеджменте находится в стадии становления, и можно предположить, что в этой области вообще нельзя создать теорию, которая достоверно объясняла бы происходящие здесь процессы или служила инструментом решения проблем. Поэтому неудивительно, что в науке о менеджменте существуют (и ещё долгое время будут существовать) различные совокупности представлений о природе происходящих здесь явлений и о методах решения имеющихся проблем. Зачастую за каждой из них стоит определённая личность. Если этот человек обладает авторитетом, если его деятельность успешна, если у него много успешных последователей, то в соответствии с западной традицией его называют «гуру менеджмента». И он на самом деле является именно гуру (пастырем, наставником, проповедником), ибо не может математически (или экспериментально) доказать правильность своей теории (совокупности воззрений). Ему остаётся только указывать на имеющиеся факты, подтверждающие его правоту (опуская или игнорируя иные факты, а зачастую не указывая на методы достижения обозначенных им идеальных целей), и убеждать, убеждать, убеждать! Со страстью проповедника. И надо сказать: это работает! Любая целостная концепция приносит свои плоды. Именно в силу целостности, системности, последовательности, убеждённости в правильности выбранного пути! Действительно, в современном бизнесе с его острой конкуренцией и скоростью изменения рынков гуру менеджмента играют роль, подобную роли психоаналитика, причем как индивидуального — путем создания системы ценностей, ориентиров и просвещения непосредственно менеджеров, так и в «корпоративном лечении» — путем участия в консалтинге и создании тех или иных схем деятельности. Часто консалтинговые услуги решают не столько проблемы самого бизнеса, сколько задачу повышения уверенности в себе и снижения беспокойства в рамках фирмы. Немаловажно и то, что новые идеи и тенденции из уст авторитетов намного быстрее и эффективнее проникают в бизнес-сообщество. Публичная, консалтинговая и преподавательская деятельность гуру в этом смысле весьма важна, что показал С. Н. Паркинсон в своих знаменитых «Законах Паркинсона»[4]: «…со временем консультант начинает учиться чему-то у своих клиентов, и, прежде всего, — на их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, которая перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего блага». В этом смысле роль гуру состоит в концентрации опыта бизнес-деятельности и преобразовании накопленной информации в какие-либо схемы, которые можно использовать как рецепты при решении тех или иных проблем. При этом С. Н. Паркинсон высказывает ещё одну важную мысль: «Директор компании вполне может проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос. Лишь раз или два за всю его карьеру ему придется принимать действительно важное решение. Стоит ли его компании расширить свою деятельность или переключиться на другую сферу? Следует ли ему продать свою долю в компании более крупной организации? Нужно ли ему разнообразить свою продукцию или поискать новые рынки для тех товаров, что производятся сейчас? Директор, если его карьера развивается достаточно ровно, оказывается перед подобным выбором раза три в жизни, консультант же — каждую неделю. Поначалу зная не так уж много, он потом обретает опыт как бы в концентрированном виде. Пять лет работы консультантом — то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами». Гуру менеджмента, чьи наставления принимают как ключ к успеху, — это феномен, которому от силы 40—50 лет. Перед второй мировой войной, вспоминает П. Друкер, «все книги по менеджменту могли поместиться на небольшой книжной полке», а самих гуру менеджмента можно было пересчитать по пальцам одной руки. Далее всё нарастало лавинообразно: в 1975 г. в Великобритании была издана 771 книга по бизнесу, в 1998 г. — 3000, оборот этого рынка вырос до 35 млн фунтов стерлингов, а в США приблизился к миллиарду долларов. Но не все авторы даже успешных книг по управлению становятся гуру. В настоящее время к их числу можно отнести приблизительно 40 человек. Они сумели увлечь своими теориями множество других людей. Их идеи развивали, популяризировали, применяли на практике целые поколения научных работников и управленцев. Почему? «Гуру оценивают по тем препятствиям, которые он помогает преодолеть», — пишет Кэрол Кеннеди[5]. Скажем, теория «управления качеством», разработанная У. Эдвардсом Демингом, в 50-е годы помогла японцам избавиться от клейма производителей «дешевых поделок». Не менее важным фактором признания гуру является его умение излагать свою теорию образно и оригинально. «Гуру можно отличить по его умению изобретать термины, которые входят в деловой словарь, подобно "теории Х", "реинжинирингу", "психологическому контракту", "латеральному мышлению" и прошедшей множество возрождений "адхократии"», — утверждает К. Кеннеди. Играют роль и самореклама, напористость, яркость. Впрочем, в явлении «гуру» еще много загадочного. В России нет собственных бизнес-гуру. Может быть, по причине непродолжительности рыночных отношений. Может быть, из-за отсутствия у отечественных специалистов достаточных предпринимательских навыков в этом специфическом бизнесе. Ведь современные бизнес-гуру — это еще и прибыльная отрасль экономики. Трудно подсчитать, в какую сумму выливаются многотысячные лекционные гонорары, доходы консалтинговых компаний, выручка от продажи книг и прочие средства, которые зарабатываются в мире на эксплуатации бренда «гуру». Ясно, что общий объем рынка получается очень существенным. Зарубежные гуру менеджмента всё чаще посещают Россию. Вот суждения некоторых отечественных специалистов по данному вопросу[6]. Евгений Чичваркин, председатель совета директоров компании «Евросеть»: — Эффект от контакта с деловыми гуру — теоретический. Начинаешь видеть бизнес в новом ракурсе. Одновременно они заражают своим примером. Личное воздействие таких звезд — блестящий лак, который нанесен на теорию. Например, о взглядах Тома Питерса я узнал по книгам, но после саммита «Лидеры в Москве» все еще нахожусь в положительном стрессе, под впечатлением от его личности. Западные звезды умеют продавать и товар, и идеи. Они выросли при капитализме, где продажа — важная часть жизни. Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ: — Бизнес-гуру заставляют менеджеров думать. Как правило, такой лидер мыслит менее стандартно, чем остальные. Он ищет парадоксы, а парадоксы — это признаки того, что бизнес меняется. Поэтому спикеры от бизнеса являются антеннами, улавливающими слабые сигналы начинающихся изменений. Конечно, они пишут книги о компаниях, которые составляют не более 2—3% от всех компаний мира. Но именно эти организации определяют динамику и прогресс бизнеса. Ольга Исса, вице-президент компании «ПИО Глобал»: — Знакомство со взглядами мировых бизнес-гуру на стратегические проблемы управления дает возможность не только структурировать собственные представления о рациональной организации бизнеса, но и оказаться на несколько шагов впереди тех российских конкурентов, чей горизонт планирования ограничен текущей реальностью. Фактически, это импульс на пути к вершинам, давно взятым зарубежным бизнесом. Если ты стремишься уйти от схемы «выгодно продал вагон сахара, на прибыль купил еще два и т. д.», если настроен на стратегическое развитие своего бизнеса, то контакты с известными бизнес-гуру приобретают ни с чем не сравнимую ценность. Общаясь с людьми подобного уровня, растешь и как управленец, и как личность. Людмила Лебедева, заместитель председателя правления Русского Банка Развития: — Разница между российской и западной бизнес-культурами постепенно стирается. Поэтому нужно учитывать открытия мировых бизнес-звезд, которые с высокой вероятностью повлияют и на ближайшее будущее России. Анатолий Милюков, компания «Альфа-капитал»: — Мне кажется, что бизнес-гуру — это те, кто случайно, в силу стечения обстоятельств и колоссальной удачи, попали в список деловых лидеров. Много было тех, кто делал то же самое или почти то же самое, но кому не повезло. Теории, которые они предлагают, также оказываются разной степени полезности — что-то работает, что-то нет. Когда я заканчивал Гарвардскую школу бизнеса, на выпускном мероприятии выступал Джек Уэлш («General Electric»). Все, о чем он говорил, было результатом его многолетнего опыта. Но, по большому счету, это были производные здравого смысла, до которых можно дойти самостоятельно. Вывод прост: самое сложное в жизни — не знать, что и как нужно делать, а делать это. Возвращаясь к вопросу о том, как становятся бизнес-гуру, следует заметить, что часто здесь огромную роль играет стечение обстоятельств, и Том Питерс в своей лекции в Доме учёных СО РАН упомянул о том, что удача — условие успешного бизнеса. О книге «В поисках совершенства»Эта книга является результатом исследования 62 самых успешных компаний США (как бы ответ на вызов японских корпораций) специалистами консультационной фирмы McKinsey. Цель исследования — понять, почему эти компании успешны. Метод исследования — углублённые интервью, анкетный опрос, анализ отчетов и статистики за 25 лет, анализ литературных источников, экспертные оценки независимых учёных и специалистов. Работа проводилась в конце 70-х годов ХХ века. Книга была опубликована в 1982 г. в США и в 1986 г. в СССР. Она оказала колоссальное влияние на теорию и практику менеджмента, поскольку содержала новую для того времени парадигму управления. Авторы выделили восемь качеств, которые, по их мнению, характеризуют успешные, новаторские компании:
В книге делается вывод, что все успешные компании отличаются энергией, источник которой — твёрдые убеждения. Здесь особое отношение к людям, к инициативе снизу, постоянное внимание к продукции и клиентам, постоянные инновации. Коротко говоря, черты успешных компаний можно охарактеризовать словами: быстродействие, сервис, практические инновации, преданность каждого сотрудника делу. Ключевые идеи Тома ПитерсаВнимательное прочтение книг Тома Питерса позволяет выделить три[7] ключевые управленческие идеи, которые могут быть полезны нашим менеджерам. Рассмотрим их подробнее. И — в отличие от Питерса — в спокойном академическом стиле. Аутсорсинг . Термин «аутсорсинг» (от английского «outsourcing») в дословном переводе означает «получение ресурсов (товаров, работ, услуг) со стороны», в отличие от их производства своими силами. То есть, получается, что аутсорсинг связан с давно известными понятиями «кооперация», «специализация», «разделение труда». Разделение труда следует признать фундаментальным понятием. Пока будет существовать человечество, всё время, без остановки будет происходить дальнейшее расчленение и обособление производств, операций, процессов и процедур. Причина этого — значительное повышение производительности труда в результате специализации производства и других видов экономической деятельности. Том Питерс отмечает, что рынок аутсорсинговых услуг стремительно растёт во всём мире[8]. Этот рынок представлен фирмами, которые выполняют на договорной основе работы и услуги для промышленных предприятий по обеспечению и обслуживанию производства (ремонтные, транспортные, охранные и иные функции), а также принимают на себя выполнение некоторых производственных или бизнес-процессов (торговля, снабжение, реклама и т. д.). И это в полной мере соответствует утверждению о том, что рыночная экономика — это контрактная экономика. На основе контрактов создаются устойчивые совокупности предприятий, которые действуют как единое целое и не могут существовать друг без друга. Но тогда любую устойчивую (на основе контрактов) совокупность предприятий можно рассматривать как целостный хозяйствующий субъект. Получается, что границы предприятия как бы расширяются, включая не только данное предприятие, но и поставщиков, подрядчиков, часть потребителей. Такое понимание природы аутсорсинга (когда аутсорсерами считаются все внешние контрагенты предприятия) представляется весьма продуктивным. Питерс подчёркивает, что развитие обсуждаемой тенденции приведёт к международному разделению труда таких масштабов, что в будущем останутся производственные предприятия только двух типов: 1) компании, которые генерируют новые и модифицируют существующие продукты (осуществляют инжиниринг), занимаются заказами, контролем качества, поиском финансовых средств, активной работой на рынке. Другими словами, выполняют интеллектуальную работу, основанную на знаниях; 2) компании, которые производят товары, работы, услуги по заказу и под товарным знаком фирм первой категории, то есть являются аутсорсерами. Том Питерс предельно заостряет роль аутсорсинга в организации бизнеса. Его основные выводы по этому вопросу можно сформулировать так:
Наконец, Том Питерс считает, что аутсорсинг может быть источником внутрифирменной эффективности. Он приводит цитату одного генерального директора компании: «Я могу решить проблему низкой прибыльности за 15 минут. Уволить всех. А затем нанять как независимых подрядчиков». Организационные изменения . Необходимость постоянных изменений в управлении и методах ведения бизнеса обусловлена как внутренними, так и внешними проблемами. Внутренние проблемы — это функциональные и организационные диспропорции, устаревшие стиль и методы управления, архаические стереотипы поведения, недостатки планирования, учета и т. п. Конкуренция сегодня все больше становится борьбой идей, а не ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно предлагающие новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение приобретает скорость их практического воплощения. Динамизм компании превращается в решающий фактор конкурентоспособности. Изменения становятся образом жизни. Это сделало чрезвычайно популярной концепцию организационного развития, основанную на упреждающих изменениях компании под давлением стратегического виденья изменений внешней среды. Вопросы организационного развития предприятий находятся в центре внимания Тома Питерса, им он посвящает две главы своей последней книги. Вот что утверждают специалисты. — Арнольд Бейкер, старший экономист «Sandia National Laboratories»: «Нас ожидают фундаментальные перемены в мировой экономике, несравнимые ни с чем со времён, когда пещерный человек занялся товарообменом»; — Грег Блондер, главный советник по стратегии в «AT&T»: «Через 25 лет нам, возможно, удастся сосредоточить всю сумму человеческих познаний в одном карманном устройстве»; — Билл Гейтс, президент «Microsoft»: «В ближайшие десять лет бизнес изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят» и т. д. Т. Питерс пишет: «Фундаментальные изменения происходят со всё убыстряющейся частотой… Только XIX век принёс больше перемен, чем предыдущие 900 лет. Затем, в первые 20 лет ХХ века, произошло больше перемен, чем за весь XIX. К 2000 г. масштабная смена парадигмы начала происходить каждое десятилетие. Ожидается, что технологические изменения XXI века превзойдут изменения ХХ в тысячу раз». Переменам подвержены и компании. За редким исключением компании, ранее считавшиеся успешными, теряют свои позиции. Данный феномен противоречит суждениям Джима Коллинза и Джерри Порраса, которые утверждают[9], что можно построить компанию «навечно». Редакция журнала «Fast Company» в комментариях к этой книге пишет: «Крупные корпорации не способны к продолжающимся инновациям. Успешный бизнес будет всё менее долговечным. Компании будут создаваться для создания какой-либо ценности, но как только её потенциал истощится, будут исчезать»[10]. В докладе «Forbes» «Почему компании, построенные навечно, работают хуже остального рынка»[11], приведены данные о том, что из 100 лучших компаний 1917 г. через 70 лет 61 сошла о сцены. Из 39 выживших лишь 18 входили в 100 лучших в 1987 г., но при этом демонстрировали результаты на 20% ниже рынка. За 70 лет лишь две компании («GE» и «Kodak») работали лучше, чем весь рынок. В 1957 г. в США был составлен список крупнейших 500 компаний, к 1997 г. сохранились только 74. Из них только 2,4% показали результаты выше, чем среднерыночные. В 2002 г. компания «McKinsey» собрала информацию о результатах деятельности 1000 американских компаний за последние 40 лет. Ни один из долгожителей не смог превзойти среднерыночные показатели: чем дольше компания существует, тем ниже её результаты. Таким образом, непременным условием эффективного хозяйствования в меняющемся мире является приверженность предприятия к постоянному организационному развитию. Если оно постоянно реализует быстрые и радикальные управленческие нововведения (инновации), если совершенствование методов и средств ведения бизнеса поставлено на регулярную основу, то у него есть шансы динамично развиваться, укреплять свои рыночные позиции, работать эффективно. Такой стиль управления можно сравнить с ездой на велосипеде: перестал крутить педали — упал (перестал внедрять нововведения — безнадежно отстал от рынка). В этой связи представляется удобным (для целей настоящей статьи) выполняемую на предприятии совокупность работ по развитию назвать инновационной функцией предприятия, в рамках которой осуществляется его организационное развитие, т. е. деятельность по разработке и внедрению организационных нововведений. Термин «инновация» уместно определить в более широком контексте. И связать его с понятием «предприниматель». Впервые об инновациях внятно заговорил известный экономист Йозеф Шумпетер [12]. Среди важнейших движущих сил экономического процесса Шумпетер выделял предпринимательскую функцию . Суть ее — в реализации новшеств, позволяющих двигать вперед хозяйственный процесс. Для этого нужны особые дарования, которыми обладают настоящие предприниматели. Их Й. Шумпетер отличает и от «хозяина», и от «менеджера». Для характеристики «предпринимателя» используются такие понятия, как «инициатива», «авторитет», «предвидение». На предприятии он может быть инженером, юристом, снабженцем, заведующим отделом кадров и т. д. (хотя может быть и директором, и собственником). Главным критерием принадлежности к подлинным предпринимателям служит способность соединять различные факторы, комбинировать их. Причем предпринимательская функция заключается в осуществлении новых комбинаций в хозяйственном процессе. «То или иное лицо, — утверждал Й. Шумпетер, — в принципе является предпринимателем, только если оно осуществляет новую комбинацию — оно перестает быть таковым, когда учрежденное им дело начнет дальше функционировать в рамках кругооборота». Предпринимательство — это творчество. Оно начинается тогда, когда «кончается однажды заведенный порядок», когда необходимо действовать по-новому. Й. Шумпетер предельно заостряет свою характеристику предпринимателя: «Быть им — значит делать не так, как делают другие». Это — удел сравнительно немногих людей, занимающихся бизнесом. Предпринимателю не обязательно быть духовным творцом новых комбинаций. Для него организационная воля даже важнее интеллекта. Он должен быть способен идти вперед в одиночку. Нельзя рассчитывать на успех, не обладая исключительно развитым «чутьем». При этом осуществление новых комбинаций не может быть профессией. Это, в сущности, одноразовая акция, исключающая повторение, кругооборот, рутину. Роль предпринимательской функции в экономическом цикле грандиозна. Именно массовое появление предпринимателей, реализующих «новые комбинации», служит, по словам Шумпетера, единственной причиной подъема как экономики в целом, так и отдельных компаний. Как видно, предприятие может избежать угроз исчезновения или потери рынка в том случае, если эффективно реализует предпринимательскую функцию. Отсюда можно сделать вывод о том, что все знаменитые ранее компании уступали со временем свои рыночные позиции именно потому, что в них слабела или исчезала вовсе предпринимательская функция. Думается, что ничем иным феномен ухода с рыночной арены прежде знаменитых компаний объяснить нельзя. К нашему пониманию причин рыночной деградации компаний приближаются многие авторы. Но никто (из известных нам специалистов) не связал прямо наличие предпринимательской функции со сроком жизни компаний. Кратко обоснуем данное нетривиальное утверждение. Во многих публикациях обосновывается необходимость радикальных изменений методов управления или ведения бизнеса как непременное условие сохранения и развития компании. Сошлёмся лишь на Тома Питерса и Майкла Хаммера[13]. Том Питерс весьма эмоционально «громит» все популярные «рецепты» совершенствования управления (концепции «стратегического планирования», «тотального управления качеством», «непрерывного совершенствования, Kaizen», «устойчивого конкурентного преимущества»). Более того, он утверждает: «Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей. Именно потому, что эти компании прислушивались к своим потребителям, активно вкладывали в технологии, обеспечивающие потребителей большим и лучшим количеством желанных товаров, тщательно изучали рыночные тенденции и систематически инвестировали капитал в инновации с наилучшим потенциальным возвратом, они потеряли свои лидирующие позиции»[14]. По мнению Питерса, такой менеджмент предполагает лишь микроскопические изменения, действует консервативно по принципу «от добра добра не ищут», развивает лишь то, что хорошо зарекомендовало себя в прошлом. А надо не «улучшать», а «разрушать, переосмысливать, радикально перестраивать» бизнес. Только в этом случае компания имеет шанс удержаться в лидерах. Аналогичной точки зрения придерживается и идеолог реинжиниринга М. Хаммер. Реинжиниринг, по его мнению, — это «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Однако ни Т. Питерс, ни М. Хаммер, ни другие сторонники радикальных изменений в бизнесе не связывают эту деятельность с предпринимательской функцией предприятия. И именно поэтому, на наш взгляд, не могут дать правильного объяснения феномену короткого срока жизни великих (в прошлом) компаний[15]. Между тем данный феномен легко объясняется, если принять во внимание предпринимательский аспект. Со времён Й. Шумпетера в литературе можно встретить необычный взгляд на состав субъектов компании. Согласно этим воззрениям, выделяется три главных субъекта, имеющих отношение к предприятию: 1) собственник, 2) менеджер, 3) предприниматель. Эти роли могут частично или полностью совпадать. Особенно в российской действительности. Но думается, что эффективное функционирование крупной компании требует, чтобы эти роли были разведены: 1) собственник заинтересован в получении прибыли и в увеличении собственности (он вложил свои деньги, и при этом может не уметь управлять своим предприятием). Как правило, собственник — это мажоритарный акционер. В некоторых случаях — юридическое лицо; 2) менеджер заинтересован в имидже, в получении значимых результатов, в росте квалификации и мастерства, в повышении своего авторитета и, тем самым, своей ценности на рынке труда. Для целей наших рассуждений такого менеджера можно назвать исполнительным директором фирмы; 3) предприниматель имеет целью создать как можно большую добавленную стоимость и получить в результате предпринимательский доход. Предприниматель ищет рынки, ищет способ удовлетворить спрос. Никто, кроме него, не может обнаружить новые рыночные ниши, потенциал новых продуктов, эффективные схемы соединения спроса, ресурсов, производства. Назовём данную фигуру генеральным директором фирмы. Конечно, и исполнительный директор, и генеральный директор — менеджеры. Но их роли в наших рассуждениях разведены. Первый занимается преимущественно внутренними делами фирмы (он, как правило, хороший производственник, хороший руководитель коллектива). Второй ориентирован на внешнюю сферу деятельности. Он умеет работать на рынке. Вот как определяет место предпринимателя в рыночных отношениях генеральный директор некоммерческого партнерства «Центр корпоративного предпринимательства» Сергей Чернышёв: «Рынок — не идея, а институт. Притом, регулирующий весьма прозаическую часть хозяйственных отношений. И, кстати, с большими издержками»[16]. Без предпринимателя, который сводит воедино ресурсы, продукты, услуги, — рентабельный бизнес в рыночной среде существовать не может. В другой статье[17] С. Чернышёв говорит: «…есть куча бизнесов, которые, будучи взятые вместе, могли бы осуществлять производство некоторого нового продукта или услуги. Но они не догадываются о том, что могут быть вместе. И, кроме предпринимателя, нет никого, кто мог бы им это объяснить. Рынок, естественно, не может придумывать за других сложные производственные цепочки и комбинации из ресурсов, продуктов, услуг. Он может методами конкуренции отбраковать поставщиков, потребителей и покупателей, но на большее не способен. Тогда предприниматель выстраивает между этими бизнесами отношения купли-продажи, благодаря которым между ними возникает финансовый ручеёк. Стартовав от кредита, ручеёк дотекает до платёжеспособного спроса населения и превращается в финансовый поток. Создателем и автором финансового потока является предприниматель[18]. Именно он запустил коммерческую «машину», произвел сложные расчёты, по которым каждый из собственников ресурсов, чья стоимость переносится на конечный продукт, получит своё (ренту, иной платёж). Благодаря тому, что предприниматель запустил новый поток и знает, как поток течёт, он имеет право на часть прибыли. Эта часть носит название «предпринимательский доход». Теперь, объединив высказывания Й. Шумпетера, Т. Питерса, С. Чернышёва, мы можем сформулировать важное утверждение о том, что именно роль предпринимателя определяет жизненный срок компании . Пока на предприятии активно задействована предпринимательская функция, оно может быть рыночным лидером. Как только эта функция слабеет, оно теряет свои рыночные позиции. Поскольку же (в отличие от капитала) предпринимательский талант не передаётся по наследству, то со сменой лидера-предпринимателя компания с неизбежностью начинает функционировать (по Й. Шумпетеру) «в рамках кругооборота. В итоге его обычно вытесняют новые предприятия». Получается, что срок эффективной жизни компании зависит от человеческого фактора . Мы каждодневно убеждаемся в том, что лицо компании определяет её лидер. Лидер-предприниматель и рыночная позиция компании неотделимы. Со сменой лидера компания начинает жить иной жизнью. Хотя всё остальное у фирмы, вроде бы, есть — капитал, современные технологии, наработанные связи, великолепный менеджмент, преданные клиенты и партнёры, даже бренд. Но нет каждодневных действий «по созданию новых комбинаций различных факторов», нет ежесекундного стремления «делать не так, как делают другие», нет страстного желания «переломить заведенный порядок», «выйти за рамки привычного». В итоге, нет активной предпринимательской функции. Получается, что предпринимательская функция и инновационная функция (или функция организационного развития) — это одно и то же. Во всяком случае, главный авторитет по этому вопросу Й. Шумпетер практически отождествляет их: «Инновация — это новая комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом. Это:
Приведенные выше рассуждения могут навеять чувство фатализма. Получается, что успешное существование предприятия возможно только при наличии на нём функции организационного развития (инновационной функции). А она носит достаточно субъективный характер, зависит от наличия талантливого предпринимателя, то есть творческого, неординарного, склонного к постоянным нововведениям субъекта. Судьба предприятия как бы зависит от личности. К счастью, предпринимательский, инновационный потенциал предприятия можно создавать (точнее — выращивать). Как путём привлечения в штат фирмы талантливых предпринимателей, так и путём целенаправленного формирования на предприятии функции (системы) организационного развития. Здесь уместна аналогия с футболом. Бразильский футбол силён своими звёздами, немецкий — командной игрой. И оба они дают одинаково высокий результат. Немецкий подход можно назвать инженерным, ведь здесь в основу положен принцип «порядок бьёт класс». Немецкая футбольная команда, в каком-то смысле, — машина. Значит, её можно спроектировать и построить, а этот проект — многократно повторить. Можно привести и другие аналогии. Скажем, армию, где тоже велика роль личности. При этом успешными бывали войска, которыми командовали талантливые полководцы. И не менее успешными были войска, в которых главным был командный дух и порядок. Можно также назвать железнодорожную отрасль. Во многих странах именно стандарты по организации и управлению, принятые на железной дороге, были транслированы потом на другие отрасли материального производства. Основные выводы Тома Питерса по вопросам организационных изменений можно сформулировать так:
Корпоративная культура . Существующие методы управления кратко можно расшифровать так: а) иерархия («кнут») — это методы директивного управления (принцип единоначалия, контроль исполнительской дисциплины, инструкции и т. д.); б) рынок («пряник») — это хозрасчетные методы управления (системы материального стимулирования, включая наиболее продвинутую их схему — коллективные формы организации и оплаты труда); в) культура («слово») — совокупность традиций, неформальных норм (включая элементы фирменного патриотизма, фирменный стиль, методы внутрипроизводственных конкурсов и состязаний, культивирование корпоративных мифов и легенд, другие методы и схемы немонетарной мотивации). Триада методов управления («иерархия — рынок — культура») применяется на каждом предприятии одновременно. Нельзя противопоставлять один метод управления другому[19]. Речь может идти лишь об использовании всех потенциальных возможностей того или иного метода. Однако, если методы директивного управления («иерархия») традиционно развиты на наших предприятиях, если методы материального стимулирования («рынок») применяются достаточно широко, то методы идеологического воздействия на человека («культура») применяются стихийно, непоследовательно или им вообще не уделяется внимание. Между тем, как показывает в своих работах Том Питерс, опыт лучших компаний мира говорит о том, что наиболее успешные фирмы придают вопросам корпоративной культуры большое значение . Питерс убеждён, что именно данное обстоятельство выводит такие фирмы в разряд наиболее успешных. Здесь под термином «корпоративная культура[20]» понимается совокупность неформальных, моральных норм, которыми руководствуются члены трудового коллектива предприятия. Это заводской патриотизм; сплоченность коллектива; чувство локтя и взаимовыручки; честность, порядочность, ответственность и дисциплинированность работников; чувство гордости за результаты своего труда и т. п. Другими словами, корпоративная культура — это система представлений, взглядов, идей, образцов поведения, основополагающих ценностей, которые разделяются всеми членами коллектива компании. Корпоративную культуру нельзя ввести приказом. Ценности, традиции, стандарты поведения работников как бы «выращиваются» путем кропотливой работы менеджеров и «активистов» компании. Вместе с тем развитие корпоративной культуры предполагает целенаправленную деятельность, которую можно и нужно планировать, организовывать, создавать. В частности, опыт успешных компаний показывает, что начинать нужно с формулирования миссии, философии, девиза фирмы. При этом желательно зафиксировать их в некотором документе, который принято называть «меморандумом», то есть публичным заявлением компании. Далее необходимо определить составляющие корпоративной культуры (моральные стимулы, фирменный стиль, формирование элиты, вовлеченность персонала в дела компании и т. д.), затем по каждому разделу разработать и реализовать комплекс работ и мероприятий. Выполнение этих работ и мероприятий как раз и будет означать внедрение на предприятии методов немонетарного управления персоналом (корпоративной культуры). Возможен и иной способ формирования корпоративной культуры — брать на работу только тех, кто разделяет базовые ценности компании. Этот метод формирования корпоративной культуры перекликается с приёмами, которые применяют успешные российские компании. Так, Сергей Выходцев, генеральный директор компании «Velle», говорит: «Ключевая категория для меня — талант. По моим ощущениям, бесталанных людей не бывает, другое дело, что мы очень часто ставим людей, обладающих определенным талантом, в условия, где этот талант не может реализоваться. Но, говоря о том, что бесталанных людей нет, я покривлю душой, если скажу, что по-настоящему талантливых людей очень много. Их только около 10% — это люди, одаренные от Бога. Собирая свой топ-менеджмент, я постоянно нахожусь в поисках этих 10%. Кроме таланта как необходимого условия, есть еще достаточное условие — человек должен быть в принципе встраиваемым в корпоративную культуру компании. Гениальный человек, но не лояльный к компании, для меня означает одно — в течение трех месяцев я с ним расстанусь. И наоборот, лояльные, но бесталанные — это тоже проблема. Человек должен быть талантливым и лояльным к нашим базовым ценностям, тогда я пойду с ним на самые рисковые проекты»[21]. В действительности изменение отношения к работе (когда работают не ради зарплаты, а ради удовольствия) таит в себе огромный резерв производительности труда. Это фундаментальное свойство человека . И Том Питерс не устаёт утверждать это в своих книгах и лекциях. Интересно, что впервые об этом удивительном феномене было написано в художественной литературе за 100 лет до выхода книги Питерса «В поисках совершенства». Вспомним, как описывает это Марк Твен в главе «Том Сойер красит забор» в своей замечательной книге «Приключения Тома Сойера». В этом эпизоде Том Сойер за минуту превратил нудную работу в предмет конкуренции для своих друзей, которые готовы были отдать ему все свои сокровища, лишь бы Том позволил им покрасить забор. По сути дела, главный тезис Тома Питерса: работа — это интересно . Надо превратить рабочий день в «Ух-ты»- работу (WOW-работу). Нет центров затрат. Все рабочие места — источник радости. Вот тогда можно ждать роста производительности труда в разы. Авторам статьи известно, что работа программиста прекрасно иллюстрирует данное утверждение: если человек пишет программу из-под палки, он пишет её долго. И плохо. Если для него построение алгоритма — праздник творчества, то он пишет её быстро и качественно. Производительность труда может различаться в 10 раз. Перемножим на всех работающих… Надо, чтобы работа стала желанной. Об этом говорит пример Тома Сойера. Тогда люди готовы даже платить, чтобы работать. А не работать, чтобы зарабатывать деньги. Великое правило! Великий факт! Основные выводы Тома Питерса по вопросам внутрифирменной мотивации можно сформулировать так:
* * * В заключение отметим, что Том Питерс излагает новую парадигму менеджмента. Он фокусирует внимание читателя на новых тенденциях в бизнесе. Иллюстрирует эффективные образцы менеджмента, применяемые успешными компаниями. И эти знания полезны каждому думающему менеджеру. [1] У нас эта книга была издана с неточным переводом названия: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. М.: Прогресс, 1986. В 2005 г. книга вышла в новом переводе. [2] См.: Фетисов Г. Большой академический стиль // Известия. 19.04.06. [3] У нас принято считать, что наука об управлении хозяйственной деятельностью (наука о менеджменте) является частью экономической науки. Эта точка зрения закреплена и в нормативных документах, в частности в документе «Паспорта специальностей ВАК (экономические науки)» от 16.02.01 г. [4] Паркинсон Сирил Норткот . Законы Паркинсона: Сб.: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В. С. Муравьёв. М.: Прогресс, 1989. [5] Кеннеди Кэрол. Гуру менеджмента. «Кто есть кто» в бизнес-элите. М.: АСТ, 2006. — 286 с. [6] Информация с сайта: www.hhmagazine.ru [7] В последней книге Тома Питерса таких идей восемь. По нашему мнению, их можно свести к трём рассматриваемым ниже идеям. [8] Об аутсорсинге подробнее см.: Перелыгин И. В. Аутсорсинг — менеджмент XXI века // ЭКО. 2005. № 7. — Прим. ред. [9] Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Пер. с англ. Cпб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. — 352 с. [10] Цит. по: Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений / Пер. с англ. Cпб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. С. 33. [11] По результатам этого доклада была
опубликована книга: Foster Richard, Kaplan Sarah. Creative Destruction: Why Companies That Are
Built to Last Underperform the Market — and How to Successfully Transform Them.
— [12] Шумпетер Й. А. История экономического анализа. В 3 т. М.: Экономическая школа, 2001. [13] Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб: С. — Петербургский университет, 1997. [14] Питерс Т. Представьте себе! С. 35. [15] Нельзя не заметить логических изъянов в рассуждениях Питерса, когда он утверждает: «Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей». [16] Чернышёв С. Фермопилы.Ru // Эксперт. 2004. № 47. С. 70—76. [17] Чернышёв С. Управление собственностью: русский стандарт // Эксперт. 2004. № 48. С. 70—82; Чернышёв С. Страна, не стоящая почти ничего // Эксперт. 2004. № 44. С. 76—84. [18] Заметим, что предприниматель может существовать вообще без фирмы. Искать на рынке заказы. Брать в банке кредиты. Закупать на эти деньги товары у производителей и выполнять заказы. Связи, компетенция, опыт и «мозги» — вот капитал предпринимателя. Он является эффективным дополнением и необходимым условием существования «невидимой руки рынка». Рынок — только инструмент, условия хозяйствования. Связывает между собой участников рынка именно предприниматель — своей инициативой, энергией, талантом. Можно сказать, что без предпринимателя экономика существовать не может. [19] Заметим, что популярные на западе «Теория Х» и «Теория Y» Д. Макгрегора противопоставляют методы «кнута» и «пряника», во всяком случае, в части объяснения мотивов поведения работника. [20] Хотя Том Питерс не применяет термин «корпоративная культура» и акцентирует своё внимание на активном поведении людей на предприятии, все его примеры эффективного внутрифирменного менеджмента в отечественной традиции обозначаются термином «корпоративная культура». [21] http://www.e-xecutive.ru/success/article_3866/ |