В этом номере мы предлагаем читателям пристальнее присмотреться к «формуле успеха» кемеровского открытого акционерного общества (КОАО) «Азот».

Опыту этого предприятия уже была посвящена публикация в «ЭКО» (1999. № 11). Его пример уникальный. Впервые в России хозяйственный субъект такого масштаба за столь короткий срок сумел выбраться из руин и перейти к нормальному функционированию.

Территория этого гиганта похожа на огромный город, который по праву считают своим 12 тысяч человек. 60 цехов здесь постоянно заняты тем, чтобы продукция 40 наименований ежедневно и ежечасно отправлялась с подъездных путей предприятия. Завод выпускает прежде всего капролактам, минеральные удобрения, серную и азотную кислоту, ионообменные смолы, сульфенамид и диафен. Его торговая марка хорошо известна и уважаема во всем мире – от Америки и до Китая. Все, что он производит сегодня, крайне необходимо в современной химической промышленности, фармацевтике и сельском хозяйстве.

Однако так было не всегда. В июле 1998 г. акционерное общество было признано банкротом. Кредиторская задолженность превысила
2,4 млрд руб., а величина убытков достигла 2 млрд руб. Накапливались долги и по заработной плате. Уровень использования роизводственных мощностей опустился до крайне низкой отметки – 25%. Введение внешнего управления в этой ситуации не дало желаемых результатов, положение все ухудшалось. Надо было срочно что-то делать. Продажа бизнеса ОАО «Азот» и его разукрупнение не отвечали ничьим интересам, поскольку ликвидация градообразующего предприятия повлекла бы за собой непредсказуемые экономические и социальные последствия.

В апреле 1999 г., после замены внешнего управляющего, началась работа по построению эффективного менеджмента. Новая экономическая стратегия вскоре дала ощутимые результаты. В итоге через два года «Азот» завершил процедуру банкротства и заключил мировое соглашение с кредиторами.

ИЗОБРЕТЕНИЕ ВЕЛОСИПЕДОВ,
НЕ ЛИШЕННОЕ СМЫСЛА

Создавая настоящее и пытаясь заглянуть в будущее, мы не должны отказываться от традиций прошлого. Хорошо забытое старое иногда вспыхивает в глубинах памяти, как крупицы золота, намытые временем. Не стоит выплескивать их с грязной водой, или, уподобляясь скупому рыцарю, бесцельно собирать в сундук. Почему, например, на «Азоте» удалось поднять рухнувшее производство? Наверное, еще и потому, что здесь творчески освоили то, что было накоплено за минувшие годы. Во всяком случае, отвечая на вопросы «ЭКО», и генеральный директор предприятия Анатолий Алексеевич ГУБКИН, и коммерческий директор Виктор Алексеевич СМОЛЯГО делали постоянный упор на эти простые истины...

Там, где нет места хаосу

– Скажите, что было самым трудным на первом этапе, когда всё вокруг пришло в полный упадок? За что следовало браться сразу, а что можно было оставить на потом?

А. А. Губкин: – Самое трудное – восстановить утраченное доверие. Мне было проще, потому что власти, фискальные органы, энергетики и железная дорога возлагали на меня определенные надежды и не собирались сразу «прессовать». Им это было невыгодно. Ну что толку, если бы они тут же взялись выжимать из меня недоимки? Мне дали время для разбега. Это очень важно. Особенно помогли личная поддержка губернатора, мэра и, в известном смысле, индульгенция со стороны всех конкурсных кредиторов и
партнеров.

Зато уж если с моей стороны ставились какие-то сроки, то они обязательно выполнялись. И сейчас мне ничего не стоит позвонить вечером начальнику Западно-Сибирской железной дороги, где бы он ни находился, и попросить назавтра отправить наш маршрут. Это считается в порядке вещей. Однажды он отдыхал на Горном Алтае, связаться с ним было невозможно, так мы, чтобы решить вопрос, который никто больше не решит, использовали местную радиостанцию. А ведь в былые годы руководитель «Азота», трижды сорвавший условия договора, сидел у него под дверью по шесть часов, и его просто не принимали. Он так ни с чем и уезжал. И положение усугублялось: штрафы и пени накапливались. Например, наши штрафы и пени Водоканалу были в пять раз больше прямых платежей. «Азот» обрастал ими, как снежный ком.

С этим нужно было кончать. Первым делом стали наращивать мощности. В химии загрузка мощностей должна быть больше 70%, поэтому стали выяснять – где, что и кому продавать? Когда эти вопросы были урегулированы, то и всё остальное за полтора-два месяца выстроилось «по ранжиру».

– Анатолий Алексеевич, что Вы считаете основным в этой работе?

А. А. Губкин: – Системность.

– Системность в чем?

А. А. Губкин: – Во всем. В химии она важнее, чем в какой-либо другой отрасли. В нашей отрасли невозможно остановиться, а потом вновь начать работать.

Прежде всего – своевременность поставок. Сырье нужно привозить, разгружать и хранить. И делать это круглый год, не прерываясь ни на минуту. У нас нынче зимой и минус 50 было, а мы все равно свое дело делали. Единственное, что не могли, когда столбик термометра упал до минус 47, так это наливать аммиак. Шланги не гнулись, и мы боялись, что, не дай бог, они от мороза лопнут. Это очень опасно. Аммиак есть аммиак! Поэтому в такую погоду мы больше двух недель не отгружали его на экспорт, сливали в хранилище.

– Так вот о чем у Вас болит голова...

В. А. Смоляго: – О сырье, конечно, о чем же еще ей болеть с утра (смеется). У предприятия с непрерывным циклом проблем с ним быть не должно.

– Виктор Алексеевич, вероятно, можно говорить о каких-то крупных товарных группах сырья?

В. А. Смоляго: – В изготовлении капролактама основное – это бензол. За месяц мы его приобретаем примерно 10–10,5 тыс. т и таким образом обеспечиваем максимальную загрузку производства. Один из наших главных поставщиков – Западно-Сибирский каменноугольный комбинат. Кроме того, бензолом нас снабжает со своих заводов «Сибур». Это наш собственник, наш хозяин (АК «Сибур» – дочерняя фирма РАО «Газпром»). В числе важнейших сырьевых компонентов, которые мы привозим, можно назвать также серу (она идет для производства серной кислоты), плюс еще около 20 наименований. А вообще вся поступающая к нам номенклатура включает приблизительно 18 тыс. единиц – это запчасти, оборудование, материалы и прочее.

Самое сложное для нас – накопление собственных денег. Наше предприятие не имеет сегодня оборотных средств. Допустим, в марте мы запланировали произвести определенный объем продукции. Мы должны ее изготовить, отгрузить и успеть получить деньги. И все это за месяц. Вот где карусель!

Завод – вагон – пароход

– Значит, резервов у вас нет...

А. А. Губкин: – Глупо загружать предприятие и работать на склад. Делать запасы очень невыгодно: это дополнительные издержки. Все, что мы произвели – сразу грузим в вагоны. Везем и на запад, и на восток.

И не случайно в этом году по инициативе А. Г. Тулеева впервые было подписано соглашение между администрацией области и Министерством путей сообщения относительно перевозки минеральных удобрений. Н. Е. Аксененко подписал соглашение о специальных ставках, потому что он знает, какие у нас объемы, и все рассчитано на два месяца вперед. В 1998 г. мы вывезли 200 тыс. т удобрений, в 1999 г. – 550 тыс., в 2000 г. – 870 тыс. т. В этом году – 1 млн т.

Разовые партнеры, когда сегодня – один, завтра – другой, нам ни к чему, как иностранные, так и отечественные. Меняется рынок. Например, селитру последние пять лет мы в России практически не продавали, а сейчас всю успешно сбываем в своей стране. А ведь это – сезонный продукт, и 9 месяцев в году у нас его почти не покупают.

В. А. Смоляго: – Было время, когда завод выпускал селитру низкого качества. Полежав в хранилище, она превращалась в камень. В 1999 г. мы изготовили специальную добавку, и сейчас в течение нескольких месяцев селитру можно спокойно хранить.

– Можно считать, что склад у вас – зеркало благополучия?

А. А. Губкин: – С селитрой проблемы были очень серьезные: зимой она фактически не продается. Мы бились полгода, пока, наконец, не нашли схему ее реализации. Первое время имели простои: сложность заключается в том, что для селитры (поскольку она одновременно и сырье для взрывчатки, и удобрение) нужны специальные склады. Раньше требовалось по три–четыре железнодорожных состава, мы платили железной дороге штрафы в 1,5–2 млн руб. А сейчас на заводе «залежей» нет вообще. Мы продаем все только с колес.

Например, у нас два склада сульфата аммония вместимостью приблизительно 25 тыс. т. Мы отправляем продукцию с конвейера прямо в вагон. На одном складе сегодня 1,5 тыс. т, на другом –
600 кг.

Летом 1999 г. не знали, что делать с карбамидом. Склад ломился – вместо положенных 40 тыс. т туда загнали 45 тыс. т. Все забили под завязку. Смотреть было страшно. Хранилище огромное – футбольное поле войдет! Теперь уже больше года там пусто. Из цехов продукция сразу уходит на экспорт.

Молодое «вино» и старые стены

– Что вам нужно для расширения производства?

А. А. Губкин: – Чтобы производство нормально функционировало, необходима системность в действиях службы, обеспечивающей техническое перевооружение и переоснащение предприятия.

Раз мы начали наращивать мощности, то, естественно, нам потребовался ремонт оборудования. В 1999 г. износ основных фондов был 67%. Начали собирать предоплату. Поскольку мы уже несколько месяцев выполняли свои условия, люди поняли, что с нами кашу сварить можно. Мы сказали: «Подрядчики, мы вам два месяца не будем платить 100%, а будем платить по 25% – ведь вам все равно полностью никто не платил, но обязательно до конца года с вами рассчитаемся». Подписали с каждым график. Мы получили тайм-аут. Но потом все это нужно было выполнять.

Конечно, в четвертом квартале нам было гораздо сложнее сдержать свои обязательства, чем во втором-третьем. Но мы сэкономили деньги для реконструкции. В 1999 г. провели ее очень серьезно. Производство серной кислоты за 1999–2000 гг. практически не узнать. Новый цех видели? Раньше ходили в специальной обуви, кислота разливалась, творилось что-то невообразимое.

И вот фактически без простоев производства мы сделали новый цех. С 1999 по 2000 гг. ремонтировали установку, необходимую для производства серной кислоты. Теперь она работает очень надежно. Однако на этом не успокаиваемся и будем еще два года заниматься ее усовершенствованием. Денег, правда, теперь чуть поменьше, чем в прошлом году, в следующем – еще чуть поменьше... Но зато через два года на той же основе создадим современное производство. Посмотришь снаружи – стены вроде старые, заходишь – внутри все новое! Это – сердце завода, поскольку выпускает исходное сырье для капролактама. Капитальные ремонты проведены также на крупнотоннажных агрегатах.

Все капитальные ремонты должны быть расписаны на год, а лучше – на несколько лет вперед. Должно быть также понятно, кем и на какие средства это будет осуществляться. Безусловно, справиться с такими задачами могут только квалифицированные специалисты. Если таковых нет, необходимо пригласить со стороны, научить своих, заинтересовать. Надо упорядочить все финансовые потоки, подвести под это дело нормальную экономическую базу.

У нас на заводе существует так называемый директорат, который собирается еженедельно при любых обстоятельствах – жив директор или нет, на заводе он или уехал. На директорате присутствуют члены правления, заместители, руководители заместителей и директоров по направлениям. Они рассматривают все вопросы текущей недели. А ежемесячно мы подводим итоги на постоянно действующих производственных совещаниях.

Кесарю – кесарево, но и слесаря не обидим

– Все это что-то уж очень знакомо...

А. А. Губкин: – А что здесь удивительного? Да, так было при социализме. Сейчас мы как бы сохранили старую форму, но наполнили ее новым содержанием. Если раньше было соцсоревнование, то сейчас у нас существуют дополнительные поощрения за экономию ресурсов, фонда заработной платы, снижение себестоимости.

У нас заработная плата по контракту в среднем в два-три раза больше, чем рядовая. Но есть руководители и подразделения, которые отказались от контрактов, потому что они хорошо работают и по всем направлениям собирают столько разных очков и баллов, что получают в два раза больше контрактников. Скажем, у нас руководитель одного производства получает чуть-чуть меньше генерального директора, но в два раза больше, чем директор по маркетингу (при окладе, меньшем в два раза). Потому что он по восьми статьям 9–10 месяцев в году занимает первое классное место в своей группе. В передовых коллективах получают премии от 50 до 250 тыс. руб. в месяц. Учитываем все, начиная от культуры производства и техники безопасности и заканчивая экономическими показателями.

– Вы сами разработали эту систему?

А. А. Губкин: – Да, конечно. Понимаете, мы как бы заново открыли то, что когда-то у нас уже было. Люди очень хорошо к этому относятся. У них есть возможность не только слушать то, что начальники большие говорят, но и в глаза друг другу посмотреть, выступить, поспорить.

У нас работает балансовая комиссия, которая предварительно, за день-два до вынесения вопроса на большое совещание, все рассматривает. Если есть спорные моменты, мы их обсуждаем. Однажды мы были вынуждены даже перенести обсуждение одного из своих решений на следующую балансовую комиссию, для того чтобы максимально объективно рассмотреть все «за» и «против».

Такая практика себя оправдывает. Причем она автоматически распространяется и на весь цикл управления. Начальники производств у себя по аналогичной схеме рассматривают работу смены, участка, бригады. Все это делается параллельно. Вот я почему говорю о системности!

Мы два раза в год собираем мастеров и начальников смен. Такие кустовые совещания обычно проходят в первой и во второй половине года. В первом полугодии рассматриваем задачи до окончания года, а во втором – на следующий год. Каждый директор докладывает о деятельности своего направления. Далее следует коллективное обсуждение и выбор оптимального варианта.

– А как учитываются потребности работников?

А. А. Губкин: – Есть у нас такая практика: в определенный день всем директоратом вместе с профсоюзным комитетом идем в цех. Берем за руку руководство цеха и за 2–3 часа заглядываем буквально во все уголки хозяйства. Каждый – по своей части: председатель профкома и заместитель по быту смотрят бытовки, столовую, технический директор с техноруком – помещение слесарки, главный энергетик – технологический режим, документы, а вот я вместе с начальником цеха обхожу производство в целом, слушаю людей.

Потом на встрече с коллективом мы рассматриваем состояние дел и предлагаемые меры, нацеленные на их улучшение. Это продолжается с 9 утра и до 12 дня. Мы так делали весь прошлый год.

– Анатолий Алексеевич, Ваши помощники, так же как и вы, боготворят системность?

А. А. Губкин: – Думаю, да. Иногда я вынужден «выдергивать» руководителя на какое-то мероприятие, а в это
время он проводит свое. Графики планерок, бывает, накладываются друг на друга. Намного проще – селекторные совещания. Завод большой, территорию видели сами – нельзя народ понапрасну гонять. Сейчас у фирмы «Сименс» мы купили прекрасную диспетчерскую связь, а то у нас была от царя Гороха. Обновим! Аппаратура теперь позволит, не отрывая от дел, собрать сразу более 150 абонентов, чувствительность микрофонов – в радиусе двух метров.

У меня и у всех замов имеется возможность «вхождения». Очень удобно. Ты сидишь, занимаешься своими делами. Надо тебе узнать, как на каком-то производстве идут дела, – включил, послушал, не хочешь слушать – выключи.

Продавай!

– Как вам все-таки удалось поднять завод?

А. А. Губкин: – Первое – это команда управляющих. Второе – отказ от взаимных зачетов и посредников, переход к расчетам деньгами.

Нет, скажем, живых денег, но есть полиэтилен и надо платить за воду. «Водоканал, возьмешь полиэтилен?» – «Возьму». Ну зачем Водоканалу полиэтилен?! Значит, есть фирма между Водоканалом и заводом, которая берет. Мне говорят специалисты: «Выгодно отдать в зачет полиэтилен, потому что за него нам дают больше денежной цены». А он, Водоканал, продает дешевле денежной цены.

В итоге при зачетных схемах рынок весь размыт и цены все демпинговые. Поэтому не надо слушать таких горе-«советчиков». Гораздо надежнее продать полиэтилен по нормальной схеме и заплатить деньгами. Другое дело, если деньги стоят сегодня дороже, чем услуги Водоканала, тогда надо купить услуги Водоканала за деньги с коэффициентом – 0,7 или 0,75. Но ты должен продавать полиэтилен сам, а не кто-то другой.

Вот этого на «Азоте» не было. Мы это наладили в течение полутора месяцев. Это не так сложно. Мелких посредников просто выгнали, а крупным сказали, что условия должны быть только такие: цена общая для всех, предоплата. Не можете – до свидания! И сейчас мы так работаем. Бывает, конечно, что кто-то берет продукцию, когда она у нас есть в избытке, и уже потом рассчитывается. Но обмануть нас можно только раз. Никто не обманывает. Даже если кто-то перехватил вагон и вовремя не заплатил, все равно мы деньги с него возьмем. Механизмов сколько хочешь. Заплатит, никуда не денется. Но больше он на завод не зайдет.

Раньше за услуги отдавали аммиачную селитру железной дороге, потом какая-то фирма ее сбывала. В итоге у нас денег как не было, так и нет. Мы своей продукцией не распоряжались. Рынок был не налажен. Вот в 1998–1999 гг. сульфенамид-диафен только в Кемерово предлагали около 40 фирм. Сейчас им исключительно под нашей эгидой занимаются 4 фирмы в Российской Федерации. Цены диктуем мы.

Один из торговых агентов в декабре попробовал снизить цену на нашу продукцию, мы его выгнали с рынка вообще. Конечно, он может изменить название своей фирмы, но я знаю, что он уже никогда дешевле сложившейся единой цены не продаст. Это очень важно, и это просто выстроить.

Они хотят, чтобы нас не было

– Вы прогнозируете спрос, цены?

В. А. Смоляго: – Мы и должны это делать. У нас есть служба маркетинга. Производители капролактама – это как ОПЕК! Они тоже собираются раз в два месяца и формируют мировые цены. 28 февраля в Москве состоялась встреча производителей капролактама. У нас в России таковых – три. Наши зарубежные партнеры, японцы, например, нам настойчиво советовали сократить производство капролактама и поднять цены. Мы объяснили причины, по которым не можем это сделать, и японцы остановили 11 своих заводов, тем самым уменьшили объемы мирового производства капролактама.

– Это очень интересная вещь – вот такое сотрудничество и картельные соглашения. Давно вы с ними работаете?

В. А. Смоляго: – С 1999 г.

– Они вас нашли?

В. А. Смоляго (смеется): – Они были вынуждены нас найти, потому что появился конкурент, и нас пригласили.

– Видимо, следующий шаг после картельного соглашения, о котором вы начали говорить, – синдикат. Создание с вашими партнерами, в том числе с японскими, единой сбытовой компании.

В. А. Смоляго: – Что на Западе, что в Японии капролактам в таких объемах, к сожалению, не нужен. Такое впечатление, что нас воспринимают, потому что мы есть и от нас никуда не денешься, но для них было бы лучше, если бы нас не было.

Знай свой маневр

– Есть еще одна сторона торгового партнерства – сопряженность различных отраслей, имеющих к вам то или иное отношение. Не правда ли, нужны силы, чтобы вместе с ними удержать равновесие?

А. А. Губкин: – Конечно, это самое непростое. Я, например, не могу посоветовать легкой промышленности наращивать объемы в тех же пропорциях, что и у нас. Легкую промышленность можно хоть сейчас возобновить. А куда мы с ней дальше сунемся? Вот мы комбинат шелковых тканей купили. Объемы с 15 миллионов метров подняли до 40. А продать-то больше 15 миллионов не можем! Ну и что дальше? А дальше – швейные фабрики, из которых половина в разрухе. А на другой половине, если и пошьют рубахи, то качество – смех один, и костюмы у них в два раза дороже импортных. В комплексе все должно быть...

Например, производство химволокна «упирается» в шинную промышленность, шинная зависит от выпуска отечественных автомобилей. Грузовых автомобилей уже сейчас мы делаем в три раза меньше, чем в советское время, поскольку армия и село, где они всегда были нужны, «упали» чуть ли не в пять раз. Что же получается? Мы их развили, а они – промежуточные. Так нельзя. Нужно держать всю цепочку. И еще, в качестве запасного варианта, обязательно изготавливать продукты, которые потребляются сразу, «здесь и сейчас».

Производя капролактам, мы всегда имеем возможность маневра. Сейчас за рубежом цена на него упала, и мы переключаемся на внутренний рынок. Поднимется экспортная цена – больше будем заниматься экспортом. Весной наступает сезон внесения удобрений. Колхозники достают последние копеечки и приносят их к нам. Мы продаем удобрения. Но уже с июня интерес к нашим удобрениям пропадает, и мы увеличиваем их экспорт. Всё, что мы выпускаем, у нас имеет запасной вариант реализации. Есть возможность для перегруппировки сил. Только «белизну» и аммиачную воду мы не продаем за границу, а остальное продаем как внутри страны, так и за ее пределами. Доля экспортной продукции у нас колеблется от 50 до 65%. Имеем возможность для отступления и наступления. Если у предприятия в хорошем состоянии правая сторона, тогда и левая под нее подстраивается.

Когда мы начали заниматься очень серьезно увеличением объемов производства (они выросли в два с лишним раза), мы столкнулись с проблемой – на чем возить? Раньше у нас минераловозов было 180, сейчас – 750. Купили, отремонтировали. Цистерн – аммиачных, капролактамовых – у нас было около 250, из них работали примерно 50. Сейчас – 250 работающих. Мы отремонтировали около
30 км подъездных путей, заменили 22 стрелки.

Потом перешли к более капитальному усовершенствованию инфраструктуры... Ну и пошло, и поехало. У нас большую часть продукции перевозят машины. Стоимость услуг автотранспортных предприятий постоянно увеличивается, причем необоснованно. По сравнению с ними частный КамАЗ обходится ровно в два раза дешевле. И мы с 1 января нынешнего года отказались от такого невыгодного сотрудничества.

Не обмани!

– Что самое важное для руководителя?

А. А. Губкин: – Чтобы люди в тебе не разочаровались. Главнее не бывает, чтобы нам ни рассказывали наши друзья по капиталистическому раю. Я читал Карнеги. У него даже слов таких, как «вера» или «надежда», нет. У него в основном надо играть на амбициях человека, хвалить, пробуждать честолюбие, элементы здорового карьеризма и все такое прочее. А вот в нас социализм сформировал веру в руководителей хороших и плохих, которым можно доверять или нельзя доверять.

Если тебе верят, то будь добр, эту веру оправдывай. Сказал, что будет зарплата каждый месяц без проволочек, пусть маленькая, но регулярная. Разбейся – сделай, хотя бы на два-три месяца, а у нас уже год – и аванс и получка. Причем день в день. Поэтому люди совершенно по-другому стали работать.

Когда прибавили заработную плату, у нас упала текучесть, мы стали пьяниц выгонять. Мы набрали людей, больше чем надо, почти 2 тыс. человек... балбесов. Как экономиста тут меня надо бы растерзать. Я ведь всем сочувствую, понимаю, что в Кемерово им податься больше некуда. Но извините, мы – не детский сад! И почти 3 тыс. бездельников с завода выгнали. Что с ними дальше стало – меня не интересует. Мы им дали шанс, прибавили заработную плату, но если они пришли на завод в пьяном виде или прогуляли – значит, мы их не держим. И держать не будем никогда.

Все об этом знают. Когда родственники и друзья приходят к нам, чтобы сыновей и дочерей устроить, я им говорю, кто бы там ни был, хоть родной сын: оступиться ты можешь только раз, во второй раз – тебя уже будет ждать трудовая книжка с отметкой.

В прошлом году мы запретили распитие спиртных напитков на территории. Многим это не нравится, но ведь у нас каждое второе ЧП от водки. Один в пьяном виде разбился, другой – хлебанул стакан серной кислоты, третий ручку не туда крутанул, потому что голова с похмелья не соображает, и так далее. Пьянство у нас просто недопустимо. В колхозе пьяница угробит комбайн, себя угробит, вот и все, что он может натворить, если в поле. А здесь – химия! Даже трезвый совершает ошибки! У нас, к сожалению, и взрывы бывали и многое чего еще...

Рука дающего

– Был один очень тонкий, сложный и запутанный момент, когда Вы сюда пришли – это конфликт интересов: Вы столкнулись с тем, что этот от завода хочет одного, другой – чего-то еще, а третья группа – сразу все. Как Вам удалось разрешить противоречия и кто теперь «хозяин в доме»?

А. А. Губкин: – Почти 54% акций нашего завода теперь принадлежат холдингу «Сибур». Я благодарен его руководству, что за полтора года никто из них не приехал к нам ни разу. А раньше они спецрейсами из Москвы летали сюда постоянно и в администрации совещания проводили. Их первый вице-президент побывал в Кемерово только 2 апреля 1999 года, когда меня избирали.

Не вмешиваясь, они максимально помогали. И в этом есть определенный здравый смысл: они купили пакет акций завода, вложили в него большие деньги. Только они это сделали, как завод был обанкрочен. Хотели в процессе управления руководить – не получилось. Положение ухудшилось до невозможного. Если бы тогда, в марте 1999 г., они решили свои акции продать, они не вернули бы даже 10% своих денег.

Сейчас пакет нашего завода стоит дороже, чем они на него потратили. Именно поэтому я их убеждаю не продавать завод. И я думаю, что не продадут. Хотя мы со своей продукцией и не вписываемся в структуру их холдинга.

Зато мы им «подтянули» одно хорошее предприятие. С нашей легкой руки они купили «Химволокно». Не так уж и дорого. Сейчас начинаем формировать программу обеспечения холдинга спецодеждой. В общем, главное, чтобы нам не мешали. Это очень важно.